Giải pháp nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp logistics ở TP. Hồ Chí Minh

TS. Huỳnh Minh Tâm

Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Nguyễn Tất Thành

Email: tamhm@ntt.edu.vn

Tóm tắt

Bài viết đã xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên và hành vi đổi mới công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp logistics ở TP. Hồ Chí Minh. Bên cạnh đó, khám phá tác động điều tiết của lãnh đạo trách nhiệm vào mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hành vi đổi mới công việc và vào mối quan hệ giữa hành vi đổi mới công việc và hiệu quả công việc của nhân viên.

Từ khóa: Hiệu quả công việc, lãnh đạo trách nhiệm

Summary: The purpose of this article is to determine the variables influencing the job performance and work innovative behavior of employees at logistics companies located in Ho Chi Minh City. Additionally, it also investigates how responsible leadership influences the relationship between job satisfaction and work innovation behavior as well as the association between work innovation behavior and job performance

Keyword: job performance, responsible leadership

GIỚI THIỆU

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng ngày càng gay gắt và ngày càng có nhiều biến động. Do đó, nhiều chiến thuật đang được các tập đoàn sử dụng để đối phó với những cuộc cạnh tranh khốc liệt này. Với những chiến thuật này, nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty đạt được mục tiêu cạnh tranh của mình (Hassan và cộng sự, 2020). Nhân viên là thành phần quan trọng nhất của bất kỳ công ty nào và mỗi nhân viên đều giữ một vị trí cực kỳ quan trọng. Để quản lý tất cả các nhiệm vụ hoạt động của tổ chức một cách nhanh chóng và hiệu quả, nhân viên phải tích cực làm việc hướng tới các mục tiêu của tổ chức (Hassan và cộng sự, 2020). Hiệu quả được đánh giá bằng kết quả hành vi của nhân viên. Nó cho thấy mức độ hoàn hảo của một nhân viên đã hoàn thành nhiệm vụ của mình (Hassan và cộng sự, 2020).

Hiệu quả công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố; tuy nhiên, lãnh đạo trách nhiệm và chia sẻ kiến thức không có tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc (Lin và cộng sự, 2020).

Vì vậy, nghiên cứu này sẽ tập trung làm rõ tác động trực tiếp của lãnh đạo trách nhiệm và chia sẻ kiến thức vào hiệu quả công việc và bổ sung thêm tác động trực tiếp của sự hài lòng công việc và hành vi đổi mới công việc vào hiệu quả công việc. Hơn nữa, cũng khám phá thêm vai trò điều tiết của lãnh đạo trách nhiệm vừa vào quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hành vi đổi mới công việc vừa vào mối quan hệ giữa hành vi đổi mới công việc và hiệu quả công việc của nhân viên.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Hiệu quả công việc của nhân viên

Hiệu quả công việc liên quan đến đầu ra của công việc hoặc việc sử dụng tất cả các kỹ năng cá nhân để đạt được mục tiêu (Nguon, 2022). Hơn nữa, hiệu quả của nhân viên có thể dẫn đến sự tự nhận thức giữa các nhân viên, có thể trực tiếp hoặc gián tiếp dẫn đến thành công của tổ chức (Nguon, 2022). Sau cùng, Hiệu quả công việc là các hành động và hành vi có liên quan đến mục tiêu của tổ chức, được kiểm soát bởi nhân viên (Manzoor và cộng sự, 2019)

Lãnh đạo trách nhiệm

Lãnh đạo trách nhiệm được định nghĩa là một hiện tượng xã hội và quan hệ đạo đức, xảy ra trong các quá trình xã hội phát sinh từ sự tương tác giữa người lãnh đạo và những người theo mình, dù là bên trong hay bên ngoài tổ chức (Freire và Gonçalves, 2021). Dựa trên điều này, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm luôn hướng tới việc thiết lập trách nhiệm giải trình về các vấn đề liên quan đến việc tạo ra giá trị của tổ chức và chia sẻ tầm nhìn kinh doanh có ý nghĩa (Freire và Gonçalves, 2021). Ngoài ra, Dong và Zhong (2021) đã khẳng định lãnh đạo trách nhiệm có tác động trực tiếp vào hành vi đổi mới. Hơn nữa lãnh đạo trách nhiệm có tác động vào hiệu quả công việc (Lynham và Chermack, 2006). Vì vậy, giả thuyết H1, H2 được đề xuất như sau:

H1: Lãnh đạo trách nhiệm có tác động trực tiếp vào Hành vi đổi mới.

H2: Lãnh đạo trách nhiệm có tác động trực tiếp vào Hiệu quả công việc.

Bên cạnh đó, tổng quan nghiên cứu cũng cho thấy, lãnh đạo trách nhiệm ít được quan tâm với vai trò điều tiết vào mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hành vi đổi mới công việc và vào mối quan hệ giữa hành vi đổi mới công việc và hiệu quả công việc. Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết H3, H4:

H3: Lãnh đạo trách nhiệm có tác động điều tiết vào quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Hành vi đổi mới công việc.

H4: Lãnh đạo trách nhiệm có tác động điều tiết vào quan hệ giữa Hành vi đổi mới công việc và Hiệu quả công việc.

Chia sẻ kiến thức

Chia sẻ kiến ​​thức đề cập đến mức độ cảm xúc tích cực và mong muốn chia sẻ kiến ​​thức với nhau của nhân viên (Lin và cộng sự, 2020). Thêm nữa, lãnh đạo trách nhiệm và chia sẻ kiến ​​thức đều quan trọng như nhau đối với hiệu quả công việc. Quan trọng, Lin và cộng sự (2020) cho rằng khả năng tận dụng kiến ​​thức của một tổ chức để cải thiện hiệu suất phụ thuộc rất nhiều vào việc chia sẻ kiến ​​thức của nhân viên, cho thấy tác động tích cực của việc chia sẻ kiến ​​thức đối với hiệu quả công việc (Lin và cộng sự, 2020). Vì vậy, giả thuyết H5 được đề xuất:

H5: Chia sẻ kiến thức có tác động trực tiếp vào Hiệu quả công việc của nhân viên.

Hành vi đổi mới của nhân viên

Đổi mới từ lâu đã là một chủ đề quan trọng trong tài liệu về chiến lược kinh doanh. Hành vi đổi mới công việc là hành vi cá nhân dẫn đến các vai trò, quy trình, sản phẩm hoặc thủ tục làm việc mới hữu ích. Hơn nữa, hành vi đổi mới công việc có thể được coi là ý chí của nhân viên về phát triển đổi mới. Ngoài ra, hành vi đổi mới công việc của nhân viên là hành động tạo ra, nhận ra hoặc triển khai các ý tưởng, quy trình, sản phẩm hoặc thủ tục mới trong tổ chức của họ. Ngoài ra, Nguon (2022) xác định hành vi đổi mới công việc có tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc. Vì vậy, giả thuyết H6 được đề xuất:

H6: Hành vi đổi mới công việc có tác động trực tiếp vào Hiệu quả công việc của nhân viên.

Sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc rất quan trọng để giữ chân và thu hút nhân sự có trình độ cao. Sự hài lòng công việc là thái độ mà mọi người có được qua công việc của họ và các tổ chức mà họ thực hiện những công việc này. Về mặt phương pháp luận, sự hài lòng trong công việc là phản ứng tình cảm của nhân viên đối với công việc, dựa trên sự so sánh giữa kết quả thực tế và kết quả mong muốn (Al-Zu’bi, 2010). Sự hài lòng trong công việc thường được cho là một khái niệm đa chiều bao gồm cảm xúc của nhân viên về nhiều yếu tố công việc nội tại và bên ngoài. Sự hài lòng liên quan đến tiền lương, phúc lợi, thăng tiến, điều kiện làm việc, giám sát, thực hành tổ chức và mối quan hệ với đồng nghiệp (Al-Zu’bi, 2010). Hơn nữa, Nguon (2022) cũng xác nhận sự hài lòng công việc vừa có tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc vừa có tác động trực tiếp vào hành vi đổi mới công việc của nhân viên. Vì vậy, giả thuyết H7, H8 là:

H7: Sự hài lòng công việc có tác động trực tiếp vào Hiệu quả công việc của nhân viên.

H8: Sự hài lòng công việc có tác động trực tiếp vào Hành vi đổi mới công việc của nhân viên.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Để đạt kết quả nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (định tính và định lượng). Để đo lường hiệu quả công việc của nhân viên, tác giả sử dụng thang đo của Manzoor và cộng sự (2019) với 5 biến quan sát; lãnh đạo trách nhiệm gồm 5 biến quan sát theo thang đo của Freire và Gonçalves (2021); chia sẻ kiến thức gồm 4 biến quan sát (Lin và cộng sự. 2020); hành vi đổi mới công việc gồm 5 biến quan sát (Lou và cộng sự., 2024); sự hài lòng gồm 6 biến quan sát (Al-Zu’bi, 2010). Sau phỏng vấn chuyên gia và điều chỉnh bảng câu hỏi, tác giả khảo sát 330 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp logistics ở TP. Hồ Chí Minh. Kết quả thu về 300 phiếu, qua sàng lọc có 25 phiếu có nhiều ô trống (không trả lời). Cuối cùng số phiếu chính thức sử dụng cho nghiên cứu là 275 phiếu với tỷ lệ 91.67%. Qua phân tích tỷ lệ nam và nữ cụ thể là 64% và tỷ lệ nữ là 36%. Tiếp đến là nhân viên có thu nhập dưới 10 triệu chiếm tỷ lệ 46.2%; nhân viên thu nhập từ 10-15 triệu chiếm tỷ lệ 33.1%, nhân viên từ 16-21 triệu với tỷ lệ là 14.9% và sau cùng nhân viên có thu nhập trên 21 triệu với tỷ lệ là 5.8%. Kế đến, thống kê trình độ cho thấy nhân viên có trình độ dưới trung cấp chiếm tỷ lệ 14.9%, kế đến là nhân viên trình độ trụng cấp với tỷ lệ là 11.3%, nhân viên trình độ cao đẳng với tỷ lệ 17.1%, nhân viên trình độ đại học 52% và sau cùng nhân viên có trình độ sau đại học là 4.7%. Thời gian thực hiện khảo sát từ ngày 11/10/2024 đến ngày 04/01/2025 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả đo lường tính giá trị của cấu trúc

Bảng 1: Kết quả tổng hợp của các yếu tố trong mô hình PLS-SEM

* Ghi chú: Moderating (điều tiết)

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Bảng 1 cho thấy, có 3 nhân tố tác động trực tiếp vào Hành vi đổi mới công việc đó là: Sự hài lòng công việc, Lãnh đạo trách nhiệm và biến điều tiết (Lãnh đạo trách nhiệm * Sự hài lòng công việc); trong đó, nhân tố tác động mạnh nhất vào Hành vi đổi mới công việc là nhân tố Lãnh đạo trách nhiệm với hệ số f2 = 0.253.

Kết quả cũng cho thấy, có 5 nhân tố tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc đó là: Hành vi đổi mới công việc, Sự hài lòng công việc, Chia sẻ kiến thức, lãnh đạo trách nhiệm và biến điều tiết (Lãnh đạo trách nhiệm * Hành vi đổi mới công việc); trong đó, biến tác động mạnh nhất vào Hiệu quả công việc của nhân viên là Cchia sẻ kiến thức với f2 = 0.073. Bên cạnh đó, các thang đo đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và tính hội tụ (Cronbach’s Alpha, CR, AVE).

Kết quả cũng cho thấy, Lãnh đạo trách nhiệm có tác động điều tiết vừa vào mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Hành vi đổi mới công việc vừa vào mối quan hệ giữa Hành vi đổi mới công việc và hiệu quả công việc.

Sau cùng kết quả kiểm định đều chấp nhận tất cả giả thuyết đã đặt ra đó là H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8 (vì tất cả P-value đều

Đánh giá mối quan hệ tác động

Để đánh giá các giả thuyết, tác giả sử dụng PLS-SEM với phương pháp Bootstrap và phân tích ước lượng PLS Algorithm trên SMARTPLS. Kết quả phân tích từ PLS-SEM cụ thể như Bảng 2.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích PLS-SEM bằng phương pháp Bootstrap đều chấp nhận tất cả 8 giả thuyết đã đặt ra, cho thấy các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới công việc đó là Sự hài lòng công việc, Lãnh đạo trách nhiệm và biến điều tiết (Lãnh đạo trách nhiệm * Sự hài lòng công việc). Qua kết quả cũng cho thấy, có 5 nhân tố tác động vào Hiệu quả công việc, đó là: Hành vi đổi mới công việc, Sự hài lòng công việc, Chia sẻ kiến thức, Lãnh đạo trách nhiệm và biến điều tiết (Lãnh đạo trách nhiệm * Hành vi đổi mới công việc).

Ngoài ra, nghiên cứu này đã khẳng định được rằng, cả lãnh đạo trách nhiệm và cả chia sẻ kiến thức đều có tác động trực tiếp vào hiệu quả công việc, do đó đã lấp đi khoảng trống nghiên cứu của Lin và cộng sự (2020). Hơn nữa, kết quả cũng khẳng định tác động trực tiếp của sự hài lòng công việc vào hành vi đổi mới công việc của nhân viên vì vậy đã lấp đi khoảng trống nghiên cứu của Tang và cộng sự (2019).

Hình 2: Kết quả mô hình sau khi phân tích Bootstrap

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Kết luận

Qua kết quả có thể thấy rằng, Hiệu quả công việc và Hành vi đổi mới công việc của nhân viên là các nhân tố quan trọng đối với các doanh nghiệp logistics ở TP. Hồ Chí Minh. Do đó, các nhà quản trị doanh nghiệp logistics cần quan tâm và xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để làm tăng hiệu quả công việc của nhân viên và hành vi đổi mới công việc của nhân viên và đặc biệt là cần tập trung vào việc cải thiện các nhân tố, như: Chia sẻ kiến thức, Sự hài lòng công việc của nhân viên và Lãnh đạo trách nhiệm; trong đó, cần có những chính sách để khuyến khích nhân viên luôn nâng cao tinh thần đổi mới công việc một cách tự chủ hơn để từ đó hiệu quả công việc đạt được cao hơn, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.

Hàm ý quản trị

Đầu tiên, các nhà quản trị cần xây dựng chính sách khuyến khích, khen thưởng, động viên nhân viên chia sẻ kiến thức lẫn nhau liên quan đến công việc và các kiến thức liên quan đến lợi ích cho doanh nghiệp, có thể tổ chức qua hội thảo, thông qua các kênh truyền thông nội bộ.

Tiếp theo, các nhà quản trị cần quan tâm hơn đến sự hài lòng công việc của nhân viên thông qua hình thức khảo sát sự hài lòng nhân viên hàng tháng về các khía cạnh như môi trường làm việc, bản chất công việc, sự thừa nhận thành tích đã đóng góp, lương, phúc lợi, đãi ngộ, văn hoá doanh nghiệp. Qua đó đánh giá kết quả sau khảo sát để xây dựng những chinh sách phù hợp nhằm làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.

Ngoài ra, cần tăng cường vai trò lãnh đạo có trách nhiệm đối với tất cả các công việc do mình phụ trách đảm nhận và những công việc đã phân công cho nhân viên và khi nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc thành tích đạt được chưa cao thì cần có trách nhiệm hướng dẫn, chỉ dẫn nhân viên và trong hoàn cảnh đó sẵn sàng chịu trách nhiệm trước cấp lãnh đạo cao hơn để từ đó nhân viên cảm nhận rằng, lãnh đạo của mình là người có trách nhiệm và luôn gánh vác những trọng trách của cả phòng/ban.

Kế đến kết quả kiểm định cho thấy, Lãnh đạo trách nhiệm có tác động điều tiết vào mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Hành vi đổi mới công việc với hệ số điều tiết là - 0.107

Sau cùng kết quả kiểm định cho thấy, Lãnh đạo trách nhiệm có tác động điều tiết vào mối quan hệ giữa Hành vi đổi mới công việc và Hiệu quả công việc của nhân viên với hệ số điều tiết là 0.104 > 0, nên kết quả mang tính chất là điều tiết tích cực. Do đó, nếu lãnh đạo càng tăng vai trò trách nhiệm của mình lên, thì sẽ làm cho hành vi đổi mới công việc của nhân viên tăng lên tương ứng và từ đó dẫn đến hiệu quả công việc của nhân viên càng cao. Vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp logistics cần xem xét điều chỉnh vai trò lãnh đạo trách nhiệm của mình cho phù hợp hơn trong bối cảnh thực tiễn tại doanh nghiệp./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Al-Zu’bi, H. A. (2010). A Study of Relationship between Organizational Justice and Job Satisfaction. International Journal of Business and Management, 5(12), 102–109, https://doi.org/10.5539/ijbm.v5n12p102.

2. Dong, W., Zhong, L. (2021), Responsible Leadership Fuels Innovative Behavior: The Mediating Roles of Socially Responsible Human Resource Management and Organizational Pride, Frontiers in Psychology, 12, 1–11, https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.787833.

3. Freire, C., Gonçalves, J. (2021), The relationship between responsible leadership and organizational citizenship behavior in the hospitality industry, Sustainability (Switzerland), 13(9), 1–16, https://doi.org/10.3390/su13094705.

4. Hassan, M., Azmat, U., Adil, I. H., Gillani, S. H. M. (2020), Impact of job satisfaction, job stress and motivation on job performance: a case from Private Universities of Karachi, Arabian Journal of Business and Management Review, 9(2), 76–86.

5. Lin, C. P., Huang, H. T., Huang, T. Y. (2020), The effects of responsible leadership and knowledge sharing on job performance among knowledge workers, Personnel Review, 49(9), 1879–1896, https://doi.org/10.1108/PR-12-2018-0527.

6. Lou, Y., Hong, A., Li, Y. (2024), Assessing the Role of HRM and HRD in Enhancing Sustainable Job Performance and Innovative Work Behaviors through Digital Transformation in ICT Companies, Sustainability, 16(12), 1–18, https://doi.org/10.3390/su16125162.

7. Lynham, S. A., Chermack, T. J. (2006), Reproduced with permission of the copyright owner . Further reproduction prohibited without, Journal of Allergy and Clinical Immunology, 12(4), 1–16, http://dx.doi.org/10.1016/j.jaci.2012.05.050.

8. Manzoor, F., Wei, L., Nurunnabi, M., Subhan, Q. A., Shah, S. I. A., và Fallatah, S. (2019), The Impact of Transformational Leadership on Job Performance and CSR as Mediator in SMEs, Sustainability, 11, 1–14, https://doi.org/10.3390/su11020436.

9. Nguon, V. (2022), Effect of Transformational Leadership on Job Satisfaction, Innovative Behavior, and Work Performance: A Conceptual Review, International Journal of Business and Management, 17(12), 75–89, https://doi.org/10.5539/ijbm.v17n12p75.

10. Tang, Y., Shao, Y. F., Chen, Y. J. (2019), Assessing the Mediation Mechanism of Job Satisfaction and Organizational Commitment on Innovative Behavior: The Perspective of Psychological Capital, Frontiers in Psychology, 10, 1–12, https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.02699.