Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với các công ty Nhật Bản tại Khu chế xuất Tân Thuận TP. Hồ Chí Minh thời kỳ hậu dịch Covid-19

TS. Lê Quang Khôi

Bộ môn Quản trị kinh doanh, Đại học FPT Cần Thơ

Email: khoilq@fe.edu.vn

Tóm tắt

Bài nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với các công ty Nhật Bản tại Khu chế xuất (KCX) Tân Thuận TP. Hồ Chí Minh thời kỳ hậu dịch Covid-19. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 7 yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên, bao gồm: Bản chất công việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Lương và phúc lợi; Mối quan hệ với quản lý trực tiếp; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc và Văn hóa tổ chức. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với các công ty Nhật tại KCX Tân Thuận TP. Hồ Chí Minh trong thời gian tới.

Từ khóa: Sự gắn kết của nhân viên, công ty Nhật Bản, Khu chế xuất Tân Thuận TP. Hồ Chí Minh, phân tích nhân tố

Summary

The study aims to identify factors affecting employee engagement with Japanese companies in Tan Thuan Export Processing Zone, Ho Chi Minh City in the post-COVID-19 period. The research results show 7 factors that positively impact employee engagement: Nature of work, Training and promotion opportunities, Salary and benefits, Relationship with direct manager, Relationship with colleagues, Working conditions, and Organizational culture. Based on the research results, the author proposes some managerial implications to enhance employee engagement with Japanese companies in Tan Thuan Export Processing Zone, Ho Chi Minh City in the coming time.

Keywords: Employee engagement, Japanese companies, Tan Thuan Export Processing Zone, Ho Chi Minh City, factor analysis

GIỚI THIỆU

Nguồn lực con người hay nguồn nhân lực là tiềm năng của con người trong một tổ chức và quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức đó. Nó bao hàm các yếu tố, như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến ​​thức, sự sáng tạo, năng lực và lòng nhiệt huyết của các thành viên dành cho việc xây dựng, duy trì và phát triển tổ chức. Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa 4.0, nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, đồng thời là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào có nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ có lợi thế cạnh tranh.

Theo số liệu thống kê từ Ban Quản lý KCX Tân Thuận, tính đến cuối năm 2024, có tổng cộng 236 công ty đang hoạt động, trong đó, có 53 công ty Nhật Bản hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, như: sản xuất quần áo trẻ em, dầu gội đầu, điện tử, bút vẽ, nhựa, giày dép, đúc, phụ tùng ô tô, phụ tùng máy khâu... Trong những năm gần đây, đặc biệt là sau dịch Covid-19, tình hình nhân sự tại các công ty Nhật Bản có nhiều biến động. Số lượng lao động có tay nghề nghỉ việc ngày càng tăng. Hiện tượng nhân viên nghỉ việc hoặc rời bỏ tổ chức vì nhiều lý do khác nhau, như: chính sách lương, thưởng của công ty không hấp dẫn, môi trường làm việc không tốt, thái độ ứng xử của cấp trên với nhân viên không tốt với cấp dưới không đạt chuẩn, bố trí công việc không phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của nhân viên... Đặc biệt, trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022, do tình hình dịch bệnh Covid-19 diễn biến vô cùng phức tạp tại TP. Hồ Chí Minh, một số công ty Nhật Bản không có việc làm, hoạt động sản xuất bị đình trệ nên quyết định cắt giảm nhân sự. Điều này phần nào khiến người lao động lo lắng, hoang mang, sợ mất việc, dẫn đến mức độ gắn bó với công ty ngày càng thấp. Thêm vào đó, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong KCX Tân Thuận, cũng như ngoài tỉnh và các tỉnh, thành lân cận trong việc thu hút nhân sự có tay nghề là vô cùng khốc liệt. Đây là một trong những thách thức lớn đối với ban lãnh đạo các công ty. Trong bối cảnh này, việc nghiên cứu và làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là hết sức cần thiết đối với các công ty Nhật Bản tại KCX, góp phần giữ chân nhân viên tài năng làm việc, cũng như thu hút nhân tài về làm việc cho các doanh nghiệp trong tương lai.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Nhiều nghiên cứu đã tìm thấy sự gắn kết có quan hệ tích cực với sự quan tâm của một nhân viên trong công việc và tương quan nghịch với ý định của một nhân viên muốn rời tổ chức. Theo quan điểm của Mowday và cộng sự (1979) sự gắn kết với tổ chức là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán, đồng nhất hay bất di bất dịch) của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) của nhân viên trong một tổ chức nhất định. Theo Schaufeli và các cộng sự (2002), sự gắn kết là một trạng thái tâm lý liên quan đến công việc, thể hiện sự tích cực và sẵn sàng làm việc, bắt nguồn từ sự cống hiến, năng lượng và đam mê. Sự gắn kết của nhân viên là trạng thái tinh thần tích cực, mà nhân viên cảm nhận đối với tổ chức, phụ thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức đó. Vì vậy, sự gắn kết của nhân viên là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì lợi ích của tổ chức, cảm thấy tự hào khi là một phần của tổ chức và có sự gắn bó sâu sắc với tổ chức. Đối với tổ chức, sự gắn kết có thể dẫn đến năng suất làm việc cao hơn, lòng trung thành của nhân viên được củng cố và khả năng giữ chân nhân tài tốt hơn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự gắn kết với tổ chức là mối liên kết tâm lý giữa cá nhân và tổ chức, làm giảm khả năng nhân viên tự nguyện rời bỏ tổ chức (Meyer và Allen, 1996). Những nhân viên có mức độ gắn kết cao với tổ chức thường sẽ làm việc tích cực, cống hiến hết mình và ít có ý định rời bỏ công ty. Dựa trên quan điểm của các tác giả trên, có thể thấy sự gắn kết là một trạng thái tinh thần thể hiện qua sự cam kết và đóng góp của nhân viên đối với tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức, họ luôn mong muốn đóng góp công sức để tổ chức phát triển.

Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2017) đã đưa ra mô hình 5 yếu tố có tác động dương đến sự gắn kết của nhân viên, gồm: Bản chất công việc; Quan hệ đồng nghiệp; Danh tiếng trường; Tiền lương và phúc lợi; Sự hỗ trợ từ cấp trên. Ngoài ra, nghiên cứu của Nguyễn Văn Thích (2022) về các yếu tố tác động đến sự gắn bó của tiếp viên hàng không với hãng hàng không Vietnam Airlines chỉ ra rằng, một số yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên với Vietnam Airlines và Kho bạc Nhà nước tại TP. Hồ Chí Minh bao gồm: tính chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo, cơ hội thăng tiến, chế độ đãi ngộ và thu nhập, môi trường làm việc.

Xây dựng giả thuyết nghiên cứu

Bản chất công việc

Quan điểm của Robbins và Morrison (1993) về ảnh hưởng của các đặc điểm công việc đối với sự gắn kết của nhân viên là một phần quan trọng trong nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực. Theo họ, khi công việc không còn thách thức hoặc không phản ánh được khả năng của nhân viên, sự gắn kết có thể giảm, dẫn đến việc nhân viên không cảm thấy hài lòng hoặc không muốn tiếp tục công việc hiện tại. Ngược lại, khi công việc phù hợp với sở thích và khả năng của họ, nhân viên sẽ thấy công việc trở nên thú vị và có động lực thể hiện bản thân, qua đó tăng cường sự cam kết đối với tổ chức. Có nhiều lý do khiến cá nhân duy trì sự gắn kết với công việc, bao gồm việc tìm thấy bản chất công việc thú vị, hấp dẫn, phù hợp với chuyên môn và năng lực của họ, có sự phân chia công việc hợp lý và có quyền quyết định và chịu trách nhiệm trong các giới hạn chấp nhận được. Những yếu tố này rất quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và duy trì sự gắn kết của họ với công việc và tổ chức. Dựa trên những lập luận trên, giả thuyết H1 được đề xuất như sau:

H1: Bản chất công việc có mối quan hệ với Sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn hậu đại dịch Covid-19.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Dressler (2008); Shield và Ward (2001) chỉ ra mối quan hệ mạnh mẽ giữa cơ hội đào tạo và thăng tiến với sự gắn kết của nhân viên. Đào tạo giúp phát triển và nâng cao các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Thăng tiến là việc chuyển đến một vị trí hoặc công việc có vai trò quan trọng hơn trong tổ chức, thể hiện sự tiến bộ về chuyên môn, cấp bậc và địa vị trong công việc. Mỗi cá nhân đều cần sự tự thể hiện và phát triển bản thân. Vì vậy, nhân viên cần có cơ hội phát triển kỹ năng tại nơi làm việc và có triển vọng thăng tiến trong sự nghiệp. Cơ hội càng lớn, sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức càng cao. Dựa trên những lập luận trên, có giả thuyết H2 như sau:

H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có mối quan hệ với Sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn hậu đại dịch Covid-19.

Lương và Phúc lợi

Gibson và cộng sự (1997), Robbins (2003) cho rằng, lương và phúc lợi có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Để thúc đẩy nhân viên đạt được các mục tiêu của tổ chức, các chính sách lương và phúc lợi phải được thực hiện công bằng, đảm bảo mức sống trung bình hoặc cao hơn cho nhân viên và sự hỗ trợ từ tổ chức đối với họ. Dựa trên các lập luận trên, có giả thuyết H3 như sau:

H3: Lương và phúc lợi có mối quan hệ với Sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn hậu đại dịch Covid-19.

Mối quan hệ với quản lý trực tiếp

Adenitis (2011) nhấn mạnh vai trò quan trọng của mối quan hệ với quản lý trực tiếp đối với sự gắn kết của nhân viên. Hành vi của người lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ của nhân viên tại nơi làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy gắn kết hơn với công việc khi lãnh đạo có kiến thức, thân thiện, luôn động viên, hỗ trợ, lắng nghe ý kiến của nhân viên, đối xử công bằng và quan tâm đến lợi ích của họ. Ngược lại, nếu lãnh đạo không đáp ứng được những yếu tố này, nhân viên có thể cảm thấy thất vọng và giảm sự trung thành với tổ chức. Dựa trên các lập luận trên, có giả thuyết H4 như sau:

H4: Mối quan hệ với quản lý trực tiếp có mối quan hệ với Sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn hậu đại dịch Covid-19.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Acuna và cộng sự (2009) chỉ ra rằng, làm việc nhóm có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Trong hầu hết các công việc, nhân viên dành nhiều thời gian làm việc với đồng nghiệp hơn là với lãnh đạo. Nhân viên cần sự hỗ trợ và giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, cũng như một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện. Đồng thời, nhân viên cũng mong muốn thấy sự cống hiến và độ tin cậy của đồng nghiệp trong việc hoàn thành công việc tốt. Dựa trên các lập luận trên, giả thuyết H5 được đề xuất như sau:

H5: Mối quan hệ với đồng nghiệp tác động tới Sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn hậu đại dịch Covid-19.

Điều kiện làm việc

Cyprus (2006) khẳng định rằng, điều kiện làm việc duy trì sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Một môi trường làm việc lý tưởng không chỉ bao gồm : cơ sở hạ tầng, máy móc và thiết bị phục vụ công việc, mà còn cần có một không gian làm việc tích cực, năng lượng và động lực để nhân viên cảm thấy được truyền cảm hứng, bắt đầu và đóng góp. Dựa trên các lập luận trên, có giả thuyết H6 như sau:

H6: Điều kiện làm việc có mối quan hệ với Sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn hậu đại dịch Covid-19.

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là cách mà các thành viên trong tổ chức tương tác và nhận thức công việc của mình. Nó có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết và cam kết của nhân viên, qua đó tác động đến hiệu suất và thành công chung của tổ chức (Bakker và Albrecht, 2018). Dựa trên các lập luận này, có giả thuyết H7 như sau:

H7: Văn hóa tổ chức có mối quan hệ với sự gắn kết của nhân viên trong giai đoạn hậu đại dịch Covid-19.

Phương pháp nghiên cứu

Bài viết áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng để thực hiện nghiên cứu. Với phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả phỏng vấn trực tiếp một số chuyên gia và tiến hành thảo luận nhóm. Đối tượng chuyên gia nhóm thảo luận bao gồm 20 người. Trong đó, có 10 chuyên gia là cán bộ quản lý điều hành các công ty Nhật đang hoạt động tại KCX Tân Thuận TP. Hồ Chí Minh và 10 nhân viên đang làm việc tại các công ty Nhật Bản có thâm niên công tác từ 15 năm trở lên để xây dựng bảng hỏi và thang đo. Tiếp đó, phương pháp định lượng được sử dụng để khảo sát thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn trực tiếp 285 nhân viên làm việc tại các công ty Nhật Bản tại KCX Tân Thuận, TP. Hồ Chí Minh, thời gian thực hiện từ ngày 30/10/2024 đến ngày 25/1/2025, sử dụng phương pháp bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu. Kết quả thu về 285 phiếu hợp lệ, dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0. Thang đo được kiểm định, phân tích bằng phương pháp tính giá trị trung bình, hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy đa biến (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở các lý thuyết và lược khảo một số nghiên cứu trong và ngoài nước nêu trên, đồng thời kết hợp phỏng vấn sâu các chuyên gia, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết tương ứng như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Qua các lần loại biến, kết quả Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu trong nghiên cứu. Biến phụ thuộc “Sự gắn kết của nhân viên” có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.782 > 0.6. Tất cả 34 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0.3. Các thang đo này đáp ứng đủ điều kiện phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả cụ thể được thể hiện ở Bảng 1.

Bảng 1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS

Phân tích EFA

Đối với biến độc lập cho kết quả giá trị KMO = 0.774 > 0.5, từ đó cho thấy, phân tích nhân tố là phù hợp. Giá trị Sig. của Bartlett = 0.000 1, thì nhân tố rút trích có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt. Tổng phương sai trích = 64.585 > 50%), điều này cho thấy, 7 yếu tố rút trích giải thích 64.585% biến thiên của dữ liệu quan sát. Hệ số tải của các biến quan sát đều > 0,5, nên đạt yêu cầu. Kết quả có 7 thành phần với 30 biến quan sát.

Đối với biến phụ thuộc cho kết quả giá trị KMO = 0.753 > 0.5, từ đó cho thấy, phân tích nhân tố là phù hợp. Giá trị Sig. của Bartlett’s = 0.000 1, thì nhân tố rút trích có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt. Tổng phương sai trích = 60.579> 50%, điều này cho thấy, 1 nhân tố rút trích giải thích 60.579%, biến thiên của dữ liệu quan sát.

Phân tích hồi quy tuyến tính

Theo kết quả kiểm định mô hình (Bảng 2), hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.698, cho thấy mô hình hồi quy phù hợp với 69.8% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi 7 biến độc lập gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Lương và phúc lợi; (4) Mối quan hệ với quản lý trực tiếp; (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (6) Điều kiện làm việc và (7) Văn hóa tổ chức, còn lại 30.2% được giải thích bởi các yếu tố khác.

Giá trị Durbin -Watson = 1.752 thuộc khoảng (1-3), do đó, mô hình hồi quy không bị đa cộng tuyến. Qua bảng phân tích phương sai ANOVA cho thấy, mức ý nghĩa Sig. = 0.000 (Sig.

Bảng 2: Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS

Giá trị VIF

Bảng 3: Hệ số phân tích hồi quy

Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS

Kết quả của việc kiểm tra giả thuyết dựa trên hệ số Beta chuẩn hóa cho thấy, tất cả 7 biến độc lập đều có mối quan hệ tuyến tính tích cực với biến phụ thuộc, sự gắn kết của nhân viên, cụ thể như sau: Bản chất công việc: β = 0.200; Cơ hội đào tạo và thăng tiến: β = 0.189; Lương và phúc lợi: β = 0.485; Mối quan hệ với giám đốc trực tiếp: β = 0.328; Mối quan hệ với đồng nghiệp: β = 0.291; Điều kiện làm việc: β = 0.374; Văn hóa tổ chức: β = 0.213

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố được sắp xếp theo thự tự từ lớn đến nhỏ thông qua phương trình hồi quy chuẩn hóa sau:

ENGA = SB*0.485+ WC*0.374+ DM*0.328 + RC*0.291+ OC*0.213+ NW*0.200+ TP*0.198.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết quả nghiên cứu cho thấy, 7 yếu tố ảnh hưởng cùng chiều đến Sự gắn kết của nhân viên tại các công ty Nhật tại KCX Tân Thuận TP. Hồ Chí Minh xếp theo thứ tự giảm dần gồm: Lương và phúc lợi; Điều kiện làm việc; Mối quan hệ với giám đốc trực tiếp; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Văn hóa tổ chức; Bản chất công việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Trên cơ sở kết quả nghiên này, tác giả đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại các công ty tại đây trong thời gian tới, cụ thể như sau:

Bản chất công việc

Nhân viên thường rời bỏ công việc vì cảm thấy các lãnh đạo và quản lý không hiểu được những khó khăn trong công việc của họ, không cung cấp sự hướng dẫn đầy đủ hoặc không đánh giá cao ý kiến và đóng góp của họ. Để khắc phục điều này, các công ty Nhật Bản cần chủ động truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức, giúp mỗi nhân viên hiểu rõ hơn ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc. Công ty cũng cần khuyến khích nhân viên thường xuyên, lắng nghe ý kiến của họ về công việc và khen thưởng kịp thời khi họ có đóng góp.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Các công ty Nhật Bản cần thiết kế các chương trình đào tạo không chỉ truyền đạt kiến thức, mà còn tập trung vào ứng dụng thực tế và nâng cao kỹ năng liên quan đến công việc. Các chương trình đào tạo cá nhân hóa theo nhu cầu và mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên, kết hợp các buổi học thực hành để nhân viên có thể áp dụng kiến thức vào tình huống thực tế, và đảm bảo học tập liên tục sẽ giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên.

Lương và phúc lợi

Lương và tiền thưởng là yếu tố thúc đẩy mạnh mẽ nhân viên. Đảm bảo một hệ thống lương công bằng và hợp lý rất quan trọng trong việc thu hút và duy trì nhân tài. Ví dụ, công nhân trực tiếp tại các công ty Nhật Bản hiện đang nhận mức lương trung bình khoảng 6 triệu đồng/tháng, điều này không hấp dẫn so với mức lương của các công ty bên ngoài. Để duy trì sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, các công ty Nhật Bản cần xem xét áp dụng các mức tăng lương linh hoạt, có thể rút ngắn thời gian tăng lương để xứng đáng với thành tích và đóng góp của nhân viên.

Mối quan hệ với giám đốc trực tiếp

Sự chú ý của giám đốc trực tiếp đến đội ngũ của họ là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực và nâng cao hiệu suất làm việc. Việc công nhận đóng góp, lắng nghe phản hồi và duy trì sự minh bạch sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Ngoài ra, việc thúc đẩy quyền sở hữu, giải quyết xung đột một cách công bằng và khách quan sẽ giúp nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả công việc. Một môi trường làm việc hỗ trợ và tích cực sẽ tạo ra sự gắn kết và tăng năng suất chung. Văn hóa tổ chức, chịu ảnh hưởng lớn từ các mối quan hệ này, đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên, đôi khi còn quan trọng hơn cả lương và phúc lợi. Các hoạt động khuyến khích xây dựng mối quan hệ như các chuyến đi công ty, lễ kỷ niệm và sự kiện đặc biệt sẽ giúp củng cố sự gắn kết và tạo ra một môi trường làm việc hòa hợp và hiệu quả.

Điều kiện làm việc

Các công ty Nhật Bản cần tạo ra điều kiện cho từng cá nhân nâng cao nhận thức về việc tuân thủ pháp luật và các quy định về an toàn lao động, bảo vệ sức khỏe và vệ sinh nơi làm việc, từ đó, nâng cao năng suất lao động và đảm bảo sức khỏe cho nhân viên.

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng trong việc hình thành sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là tại các công ty Nhật Bản. Một văn hóa tổ chức tích cực không chỉ thúc đẩy cảm giác thuộc về và sự ổn định mà còn nâng cao năng suất làm việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên. Một số đặc trưng văn hóa, như: chủ nghĩa gia đình, chủ nghĩa nhóm và sự gắn kết theo chiều dọc có liên quan đến sự trung thành cao hơn của nhân viên tại các công ty Nhật Bản. Đặc biệt văn hóa tổ chức theo kiểu "clan" tại Nhật Bản có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc. Vì vậy, đối với các công ty Nhật Bản, việc thay đổi văn hóa tổ chức là một yêu cầu chiến lược trong bối cảnh kinh doanh toàn cầu hiện nay. Hội đồng quản trị nên chú trọng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, phù hợp với triết lý và giá trị của công ty./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Acuna, E., Gomez, P., and Juris, C. (2009), Teamwork and employee engagement: The role of collaboration in organizational behavior, Journal of Organizational Psychology, 34(2), 153-167, https://doi.org/10.1037/jop.2009.34.2.153.

2. Adenitis, S. (2011), The role of direct supervision and interpersonal relationships in employee engagement, Journal of Organizational Behavior, 32(4), 425-445, https://doi.org/10.1002/job.710.

3. Bakker, A. B., and Albrecht, S. L. (2018), Work engagement: Current trends and future directions, European Journal of Work and Organizational Psychology, 27(3), 347-359, https://doi.org/10.1080/1359432X.2018.1471437.

4. Ban Quản lý Khu chế xuất Tân Thuận (2024), Báo cáo thống kê về tình hình hoạt động của các công ty tại KCX Tân Thuận năm 2024.

5. Cyprus, L. (2006), The role of working conditions in fostering employee satisfaction and engagement, Journal of Organizational Behavior, 27(6), 723-734, https://doi.org/10.1002/job.391.

6. Dressler, G. (2008), Human Resource Management (11th ed.). Pearson Prentice Hall.

7. Hà Nam Khánh Giao (2017), Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức: Một nghiên cứu tại các doanh nghiệp ở TP. Hồ Chí Minh. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

8. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., and Donnelly, J. H. (1997), Organizational Behavior, Structure, Processes (10th ed.), McGraw-Hill.

9. Meyer, J. P., and Allen, N. J. (1996), A three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resource Management Review, 1(1), 61-89, https://doi.org/10.1016/S1053-4822(03)00003-5.

10. Mowday, R. T., Steers, R. M., and Porter, L. W. (1979), The Measurement of Organizational Commitment, Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224-247, https://doi.org/10.1016/0001-8791(79)90072-1.

11. Nguyễn Văn Thích (2022), Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của tiếp viên hàng không với hãng hàng không Vietnam Airlines, Tạp chí Kinh tế và Ngân hàng Châu Á, số 205, 82.

12. Robbins, S. P., and Morrison, E. W. (1993), Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications (6th ed.), Prentice-Hall.

13. Robbins, S. P. (2003), Organizational Behavior (10th ed.), Prentice Hall.

14. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., and Bakker, A. B. (2002), The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach, Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92, https://doi.org/10.1023/A:1015630930326.

15. Shield, M. A., and Ward, R. (2001), Training and Development: An Overview of Key Issues, Human Resource Management Review, 11(3), 345-367, https://doi.org/10.1016/S1053-4822(01)00036-6.