Trao quyền lãnh đạo, chia sẻ kiến thức và hành vi đổi mới công việc của nhân viên

ThS. Lê Trung Nhân

TS. Nguyễn Kim Nam[1], Email: namnk@hub.edu.vn

Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh

Từ khóa: lãnh đạo, kiến thức, đổi mới, chia sẻ, hành vi, trao quyền lãnh đạo, chia sẻ kiến thức, đổi mới công việc

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng và cạnh tranh khốc liệt, đổi mới sáng tạo được xem là yếu tố cốt lõi đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Như Drucker (1993) đã nhấn mạnh, các tổ chức thiếu đổi mới có nguy cơ bị suy thoái và sụp đổ. Nhiều nghiên cứu đã cho rằng, khả năng đổi mới mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững, cho phép các doanh nghiệp thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và các thay đổi liên tục, khả năng đổi mới của nhân viên giúp tổ chức tăng tốc đáp ứng các thách thức và nắm bắt cơ hội (Li và cộng sự, 2022; Park và cộng sự, 2021).

Chia sẻ kiến thức được xem là một trong những động lực cốt lõi cho hành vi đổi mới công việc của nhân viên. Việc chia sẻ kiến thức không chỉ giúp tăng cường sự hiểu biết và kỹ năng của nhân viên, mà còn giúp tổ chức đạt được sự sáng tạo liên tục (Chughtai và cộng sự, 2022; Hu và Zhao, 2016; Ritala và cộng sự, 2015; Wang và Wang, 2012; Chughtai và Khan, 2024). Phong cách lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo trao quyền, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi chia sẻ kiến thức của nhân viên. Các nghiên cứu trước đây đã xác nhận phong cách lãnh đạo có thể đóng góp tích cực vào việc khuyến khích nhân viên chấp nhận thách thức và thực hiện các nỗ lực bổ sung để đạt được mục tiêu tổ chức (Birdi và cộng sự, 2021; Chughtai và Khan, 2024).

Trong các doanh nghiệp tư nhân, nhân viên kinh doanh là lực lượng nòng cốt chịu trách nhiệm trực tiếp về doanh thu và sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sự trao quyền của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức, qua đó cải thiện hành vi đổi mới công việc của nhân viên. Phong cách lãnh đạo, chẳng hạn như lãnh đạo trao quyền có thể giúp nhân viên có quyền tự chủ nhiều hơn trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ, từ đó khuyến khích họ tìm kiếm các giải pháp sáng tạo (Amabile và cộng sự, 2004). Khi có sự hỗ trợ và khuyến khích từ lãnh đạo, nhân viên có xu hướng tích cực hơn trong việc chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp và cấp trên, tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới.

Xuất phát từ thực tế trên, việc nghiên cứu để làm rõ vai trò của 3 yếu tố, gồm: (1) Trao quyền lãnh đạo; (2) Chia sẻ kiến thức và (3) Hành vi đổi mới công việc của nhân viên kinh doanh trong các doanh nghiệp tư nhân là cần thiết. Trên cơ sở đó gợi mở cho các doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp nào, nhằm tăng cường đổi mới sáng tạo, cải thiện chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Lý thuyết thành phần sáng tạo do Amabile và các cộng sự (1996) đề xuất được xem là nền tảng phân tích cho nghiên cứu này. Theo lý thuyết này, sáng tạo của mỗi cá nhân được hình thành từ 3 thành phần chính, gồm: (i) Kiến thức chuyên môn; (ii) Kỹ năng sáng tạo và (iii) Động lực nội tại. Sau đó, Amabile và cộng sự (2012) đã mở rộng mô hình này bằng cách thêm thành phần môi trường. Thành phần này có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong đó lãnh đạo được xem là một yếu tố quan trọng. Lý thuyết này nhấn mạnh rằng, môi trường làm việc được nhận thức có thể tác động đáng kể đến sáng tạo cá nhân. Cụ thể, các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên cấp dưới, từ đó đóng góp vào việc thúc đẩy hành vi sáng tạo đổi mới của nhân viên (Amabile và cộng sự, 2012).

Giả thuyết nghiên cứu

Trao quyền lãnh đạo và chia sẻ kiến thức

Trao quyền lãnh đạo được hiểu là phong cách lãnh đạo, mà trong đó nhân viên coi quản lý là người cung cấp quyền tự do và khả năng đưa ra quyết định độc lập (Forrester, 2000). Chia sẻ kiến thức là hoạt động trao đổi kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm giữa nhân viên với nhau (Hogel và cộng sự, 2003). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt động chia sẻ kiến thức và các quy trình đổi mới. Các phong cách lãnh đạo khác nhau được chứng minh có thể thúc đẩy hành vi chia sẻ kiến thức của nhân viên (Shamim và cộng sự, 2019; Chughtai và Khan, 2024). Trên cơ sở này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết như sau:

H1: Trao quyền lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến Chia sẻ kiến thức của nhân viên.

Trao quyền lãnh đạo và hành vi đổi mới công việc

Amabile và cộng sự (2004) lập luận rằng, nhận thức về quyền tự chủ và sự tham gia vào quá trình ra quyết định là các yếu tố quan trọng đối với sự sáng tạo của nhân viên. Nhiều nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng, vai trò chính của nhà lãnh đạo là làm việc như một người cố vấn, hướng dẫn, động viên và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình sản xuất, chuyển đổi và ứng dụng kiến thức, nhằm thúc đẩy việc hình thành các ý tưởng đổi mới (Latif và cộng sự, 2020; Shamim và cộng sự, 2019). Một số nghiên cứu đã tập trung phân tích ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo khác nhau đến hành vi đổi mới công việc của nhân viên (Chughtai và Khan, 2024). Dựa trên cơ sở lý thuyết này, nghiên cứu đưa ra giả thuyết như sau:

H2: Trao quyền lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến Hành vi đổi mới công việc của nhân viên.

Chia sẻ kiến thức và hành vi đổi mới công việc

Kiến thức là một thành phần cốt lõi để thúc đẩy sáng tạo và đổi mới cá nhân (Amabile và cộng sự, 2004). Chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên sẽ tạo điều kiện cho việc tích lũy và mở rộng nguồn kiến thức của từng cá nhân, từ đó thúc đẩy hoạt động đổi mới và sáng tạo. Chia sẻ kiến thức cũng giúp gia tăng kiến thức của cá nhân, từ đó nâng cao năng lực sáng tạo (Kuo và cộng sự, 2014). Ngoài ra, chia sẻ kiến thức được coi là một biến trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi đổi mới công việc (Chughtai và Khan, 2024). Dựa trên những cơ sở lý thuyết này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết như sau:

H3: Chia sẻ kiến thức ảnh hưởng tích cực đến Hành vi đổi mới công việc của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các giả thuyết trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu nghiên cứu được nhóm tác giả thu thập thông qua gửi bảng khảo sát đến 210 nhân viên kinh doanh tại các công ty tư nhân ở khu vực TP. Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ tháng 9/2024 đến tháng 10/2024. Từ 152 phiếu khảo sát hợp lệ thu về, dữ liệu nghiên cứu được đưa vào phân tích bằng phần mềm SmartPLS.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Để đánh giá mô hình đo lường, các kỹ thuật phân tích, như: Cronbach's Alpha, độ tin cậy tổng hợp (CR), hệ số tải nhân tố (factor loadings) và phương sai trích trung bình (AVE) đã được áp dụng. Ngoài ra, chỉ số HTMT, chỉ số VIF cũng được sử dụng. Kết quả phân tích cho thấy, tất cả các chỉ số đều đáp ứng các tiêu chuẩn được đề xuất bởi Hair và cộng sự (2014) (Bảng 1).

Bảng 1: Đánh giá mô hình đo lường

Nguồn: Nhóm tác giả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu

Phân tích đường dẫn được sử dụng trong nghiên cứu này để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kỹ thuật Bootstrapping với vòng lặp 5.000 được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu cho tác động trung gian. Kết quả phân tích cho thấy, các giả thuyết đều được chấp nhận. Bảng 2 trình bày kết quả phân tích đường dẫn trực tiếp và gián tiếp.

Kết quả phân tích cho thấy, giả thuyết H1 được chấp nhận với hệ số β1 = 0,369 và P = 0,000. Nghĩa là Trao quyền lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến Chia sẻ kiến thức. Giả thuyết H2 đề xuất mối quan hệ tích cực giữa Trao quyền lãnh đạo và Hành vi đổi mới công việc với hệ số β2 = 0,411 và P = 0,000. Do đó, giả thuyết H2 được chấp nhận. Tương tự, giả thuyết H3 được đề xuất với mối quan hệ tích cực giữa Chia sẻ kiến thức và Hành vi đổi mới công việc, kết quả phân tích có hệ số β3 = 0,440 và P = 0,000, nên giả thuyết này cũng được chấp nhận. Ngoài ra, Trao quyền lãnh đạo ảnh hưởng gián tiếp đến Hành vi đổi mới công việc thông qua trung gian của Chia sẻ kiến thức với β = 0,162 và P = 0,000 (Bảng 2).

Bảng 2: Kết quả phân tích đường dẫn

Nguồn: Nhóm tác giả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy, cả 3 giả thuyết đều được chấp nhận. Cụ thể, giả thuyết H1 khẳng định rằng, Trao quyền lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hành vi Chia sẻ kiến thức. Mặc dù mức độ ảnh hưởng không mạnh so với các mối quan hệ khác trong mô hình, nhưng kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây, trong đó Trao quyền lãnh đạo được coi là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hoạt động Chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên trong tổ chức (Chughtai và Khan, 2024). Mối quan hệ giữa Trao quyền lãnh đạo và Hành vi đổi mới công việc nhận được sự ủng hộ từ phía khách hàng. Phát hiện này nhất quán với các kết quả nghiên cứu trước cho thấy, Trao quyền lãnh đạo có thể khuyến khích Hành vi đổi mới công việc. Ví dụ, nghiên cứu của Zhang (2010) đã chỉ ra rằng, Trao quyền lãnh đạo giúp nhân viên thúc đẩy khả năng sáng tạo, cũng như đổi mới trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa Chia sẻ kiến thức và Hành vi đổi mới công việc cũng được xác nhận trong nghiên cứu này (Hình 2).

Hình 2: Kết quả mô hình đường dẫn

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

Ngoài ra, phân tích cũng chỉ ra rằng, Trao quyền lãnh đạo không chỉ có tác động trực tiếp, mà còn ảnh hưởng gián tiếp đến Hành vi đổi mới công việc thông qua vai trò trung gian của Chia sẻ kiến thức. Phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động Chia sẻ kiến thức trong tổ chức. Cụ thể, Trao quyền lãnh đạo thúc đẩy nhân viên Chia sẻ kiến thức, từ đó tạo điều kiện để nhân viên gia tăng kiến thức cá nhân và nâng cao khả năng đổi mới trong công việc. Kết quả này nhấn mạnh rằng, Trao quyền lãnh đạo là một yếu tố quan trọng trong việc gia tăng sáng tạo và đổi mới trong tổ chức (Tri và cộng sự, 2019). Phát hiện này cũng phù hợp với nghiên cứu của Chughtai và Khan (2024), khi các tác giả khẳng định rằng, Chia sẻ kiến thức là yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa Trao quyền lãnh đạo và Hành vi đổi mới công việc của nhân viên.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, Trao quyền lãnh đạo có tác động tích cực đến Chia sẻ kiến thức và Hành vi đổi mới công việc của nhân viên. Đặc biệt, Chia sẻ kiến thức được xem là yếu tố trung gian giữa Trao quyền lãnh đạo và Hành vi đổi mới công việc.

Hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu mang lại những đóng góp quan trọng cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn.

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu giúp thu hẹp khoảng trống trong lĩnh vực nghiên cứu về mối liên hệ giữa Trao quyền lãnh đạo, Chia sẻ kiến thức và Hành vi đổi mới công viêc. Đồng thời, nghiên cứu còn cung cấp bằng chứng thực nghiệm, góp phần mở rộng nền tảng lý thuyết về Trao quyền lãnh đạo và các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới công việc, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp tư nhân ngày càng chịu áp lực đổi mới nhanh chóng.

Về phương diện thực tiễn, nghiên cứu cung cấp cho các nhà quản trị doanh nghiệp tư nhân những góc nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của Trao quyền lãnh đạo trong việc thúc đẩy Hành vi đổi mới công việc và Chia sẻ kiến thức của nhân viên. Nhờ đó, các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược lãnh đạo hiệu quả hơn, nhằm gia tăng hiệu suất làm việc và khả năng đổi mới công việc của nhân viên và tổ chức./.

Tài liệu tham khảo

1. Amabile, T. M., and Pillemer, J. (2012), Perspectives on the social psychology of creativity, The Journal of Creative Behavior, 46(1), 3-15, https://doi.org/10.1002/jocb.001.

2. Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., and Herron, M. (1996), Assessing the work environment for creativity, The Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184, https://doi.org/10.2307/256995.

3. Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., and Kramer, S. J. (2004), Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support, The Leadership Quarterly, 15(1), 5-32, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2003.12.003.

4. Babakus, E., Yavas, U., Karatepe, O., and Avci, T. (2003), The effect of management commitment to service quality on employees’ affective and performance outcomes, Journal of the Academy of Marketing Science, 31(3), 272-286, https://doi:10.1177/0092070303031003005.

5. Babakus, E., Yavas, U., Karatepe, O., and Avci, T. (2003), The effect of management commitment to service quality on employees’ affective and performance outcomes, Journal of the Academy of Marketing Science, 31(3), 272-286, https://doi.org/10.1177/0092070303031003005.

6. Birdi, K., Griffiths, K., Turgoose, C., Alsina, V., Andrei, D., Băban, A., Bayerl, P. S., Bisogni, F., Chirică, S., and Costanzo, P. (2021), Factors influencing cross-border knowledge sharing by police organisations: An integration of ten european case studies, Police Practice and Research, 22(1), 3–22, https://doi.org/10.1080/15614263.2020.1789462.

7. Castaneda, D. I., and Cuellar, S. (2020), Knowledge sharing and innovation: A systematic review, Knowledge and Process Management, 27(3), 159-173, https://doi.org/10.1002/kpm.1637.

8. Chughtai, M. S., and Khan, H. S. U. D. (2024), Knowledge oriented leadership and employees’ innovative performance: a moderated mediation model, Current Psychology, 43(4), 3426-3439, https://doi.org/10.1007/s12144-023-04502-7.

9. Chughtai, M. S., Mushtaque, I., Waqas, H., Raza, H., and Angulo Cabanillas, L. (2022), Knowledge hiding behaviors as moderator between machiavellianism, professional envy and research productivity: Empirical evidence from emerging economy, Learning, 14(4), 510–535, https://doi.org/10.34105/j.kmel.2022.14.026.

10. Drucker, P. F. (1993), Management: Tasks, responsibilities, practices, New York: Collins Business.

11. Forrester, R. (2000), Empowerment: Rejuvenating a potent idea, The Academy of Management Executive, 14(3), https://doi.org/10.5465/ame.2000.4468067.

12. Hair, J. F., Sarstedt, M., Hopkins, L., and Kuppelwieser, V. G. (2014), Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM), European Business Review, 26(2), 106–121.

13. Hogel, M., Partboteeah, K., and Munson, C. (2003), Team level antecedents of individuals knowledge networks, Decision Sciences, 21(1), 40–51, https://doi.org/10.1111/j.1540-5414.2003.02344.x.

14. Hu, B., and Zhao, Y. (2016), Creative self-efficacy mediates the relationship between knowledge sharing and employee innovation, Social Behavior and Personality: an international journal, 44(5), 815–826, https://doi.org/10.2224/sbp.2016.44.5.815.

15. Islam, T., and Asad, M. (2024), Enhancing employees’ creativity through entrepreneurial leadership: can knowledge sharing and creative self-efficacy matter?, VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 54(1), 59-73, https://doi.org/10.1108/VJIKMS-07-2021-0121.

16. Kuo, Y. K., Kuo, T. H., and Ho, L. A. (2014), Enabling innovative ability: knowledge sharing as a mediator, Industrial Management & Data Systems, 114(5), 696–710, https://doi.org/10.1108/IMDS-10-2013-0434.

17. Latif, K. F., Afzal, O., Saqib, A., Sahibzada, U. F., and Alam, W. (2020), Direct and configurational paths of knowledge-oriented leadership, entrepreneurial orientation, and knowledge management processes to project success, Journal of Intellectual Capital, 22(1), 149–170, https://doi.org/10.1108/JIC-09-2019-0228.

18. Li, M., Khan, H. S., Chughtai, M. S., and Le, T. T. (2022), Innovation onset: A moderated mediation model of high-involvement work practices and employees’ innovative work behavior, Psychology Research and Behavior Management, 15, 471–490, https://doi.org/10.2147/PRBM.S340326.

19. Ma Prieto, I., and Pilar Pérez-Santana, M. (2014), Managing innovative work behavior: The role of human resource practices, Personnel Review, 43(2), 184-208, https://doi.org/10.1108/PR-11-2012-0199.

20. Nguyen, T. M., and Malik, A. (2020), Cognitive processes, rewards and online knowledge sharing behaviour: the moderating effect of organisational innovation, Journal of Knowledge Management, 24(6), 1241-1261, https://doi.org/10.1108/JKM-12-2019-0742.

21. Park, N. K., Jang, W., Thomas, E. L., and Smith, J. (2021), How to organize creative and innovative teams: Creative self-efficacy and innovative team performance, Creativity Research Journal, 33(2), 168–179, https://doi.org/10.1080/10400419.2020.1842010.

22. Ritala, P., Olander, H., Michailova, S., and Husted, K. (2015), Knowledge haring, knowledge leaking and relative innovation performance: An mpirical study, Technovation, 35, 22–31, https://doi.org/10.1016/j.technovation.2014.07.011.

23. Shamim, S., Cang, S., and Yu, H. (2019), Impact of knowledge oriented leadership on knowledge management behaviour through employee work attitudes, The International Journal of Human Resource Management, 30(16), 2387–2417, https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1323772.

24. Tri, H. T., Nga, V. T., and Sipko, J. (2019), Predicting overall staffs’ creativity and innovative work behavior in banking, Management & Marketing, 14(2), 188-202.

25. Wang, Z., and Wang, N. (2012), Knowledge sharing, innovation and firm performance, Expert systems with applications, 39(10), 8899–8908, https://doi.org/10.1016/j.eswa.2012.02.017.

26. Zhang, X. (2010), Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement, Development and Learning in Organizations, An International Journal, 24(5), 4-9, https://doi.org/10.1108/dlo.2010.08124ead.007.

[1] Tác giả liên hệ