Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam

Vũ Thị Quỳnh Chi

Học viên cao học, Trường Đại học Giao thông vận tải Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng và tác động mạnh mẽ từ cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam cho thấy, Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đưa ra một số các giải pháp giúp Công ty tối ưu hóa hiệu suất lao động cũng như tăng cường năng lực cạnh tranh và khẳng định vai trò chủ lực trong đảm bảo an toàn hàng hải khu vực phía Nam.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, hoa tiêu hàng hải, Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam

Summary

In the context of deep economic integration and the strong impact of the Fourth Industrial Revolution (4.0), human resources play an increasingly crucial role in the sustainable development of enterprises. The assessment of the current state of human resource management at Hoa Tieu Southern maritime pilot Co., Ltd. indicates that the company is facing several challenges in workforce planning, recruitment, training, and compensation. Accordingly, this study proposes a number of solutions to help the company optimize labor efficiency, enhance competitiveness, and reaffirm its key role in ensuring maritime safety in the Southern region.

Keywords: Human resource management, maritime pilotage, Hoa Tieu Southern maritime pilot Co., Ltd.

GIỚI THIỆU

Sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thị trường và sự hội nhập ngày càng sâu rộng của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới đặt ra những yêu cầu mới cho các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ công ích trong lĩnh vực hàng hải. Từ chỗ chỉ đóng vai trò hỗ trợ, nguồn nhân lực giờ đây đã trở thành yếu tố chiến lược trong việc tạo ra giá trị gia tăng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam - đơn vị cung cấp dịch vụ dẫn dắt tàu biển ra vào cảng, phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị nhân sự như lực lượng lao động già hóa, thiếu hụt nguồn nhân lực có kỹ năng cao và hệ thống đánh giá - đãi ngộ chưa đồng bộ.

Thực tế cho thấy, dù đội ngũ nhân viên của Công ty có trình độ chuyên môn khá, nhưng việc thiếu chiến lược quản trị nguồn nhân lực nhất quán đang ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ hoa tiêu. Vì vậy, việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng quản trị có ý nghĩa khoa học và thực tiễn sâu sắc, góp phần đảm bảo an toàn hàng hải và phát triển bền vững hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV HOA TIÊU HÀNG HẢI MIỀN NAM

Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam có 217 cán bộ, công nhân viên, chia đều ở các bộ phận chuyên môn và kỹ thuật, trong đó lực lượng hoa tiêu chiếm gần 42% (91 người). Công ty hiện chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ dẫn dắt tàu ra vào vùng hoa tiêu bắt buộc thuộc khu vực phía Nam, bao gồm các cảng trọng điểm như Cát Lái, Cái Mép - Thị Vải, Gò Dầu, Vũng Tàu. Bên cạnh dịch vụ hoa tiêu, Công ty còn thực hiện dịch vụ đào tạo hoa tiêu, cho thuê phương tiện thủy, kinh doanh dịch vụ khách sạn và lưu trú. Trong bối cảnh sản lượng vận tải biển tăng trưởng nhanh chóng - năm 2022 ghi nhận mức tăng 27,9% so với cùng kỳ năm trước (Tổng cục Thống kê, nay là Cục Thống kê - Bộ Tài chính, 2023), áp lực đặt lên đội ngũ nhân lực ngành hàng hải, đặc biệt là hoa tiêu biển, ngày càng lớn. Việc quản trị hiệu quả lực lượng này trở thành điều kiện tiên quyết để đảm bảo chất lượng dịch vụ và an toàn hàng hải quốc gia.

Về công tác hoạch định nguồn nhân lực

Bảng 1: Kế hoạch nhân lực giai đoạn 2020-2024

Nguồn: Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam

Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam trong giai đoạn 2020-2024 cho thấy, có sự ổn định về số lượng nhân sự kế hoạch với mức dao động nhẹ từ 212 đến 216 người. Tuy nhiên, việc thực hiện theo đúng kế hoạch vẫn còn gặp hạn chế. Cụ thể, trong năm 2020, số lượng nhân sự thực tế đạt 209/213 người, tương đương 98,12% kế hoạch. Các năm tiếp theo ghi nhận xu hướng giảm dần: năm 2021 đạt 98,6%, năm 2022 còn 97,17%, và đến năm 2024 chỉ còn 96,3% (tức thiếu hụt 8 người so với kế hoạch) (Bảng 1). Trung bình giai đoạn 2020-2024, Công ty chỉ đạt khoảng 97,77% chỉ tiêu nhân lực, cho thấy khoảng cách giữa dự báo và thực tế đang có xu hướng giãn rộng. Nguyên nhân là do khả năng dự báo cung lao động chưa được điều chỉnh sát với điều kiện thực tiễn về nghỉ hưu, biến động lao động và hiệu suất làm việc cũng như chưa thiết lập quy trình dự báo và điều chỉnh hoạch định nguồn nhân lực mang tính thích ứng, tức thời. Mặt khác, việc hoạch định chưa gắn kết chặt chẽ với kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực cục bộ nhưng không có kế hoạch bổ sung tương ứng hoặc đào tạo chuyển đổi vị trí. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến năng lực vận hành của đội hoa tiêu mà còn tạo áp lực gia tăng cường độ làm việc, ảnh hưởng gián tiếp đến an toàn hàng hải.

Về công tác tuyển dụng

Giai đoạn 2020-2024, nhu cầu tuyển dụng của Công ty ổn định, dao động từ 5-10 người/năm. Phòng Hoa tiêu, Phương tiện và các trạm như Vũng Tàu, Bình Thuận, Long An có nhu cầu cao, phản ánh tính thiết yếu trong vận hành. Các phòng ban khác tuyển dụng đều đặn, cho thấy chiến lược nhân sự linh hoạt và tối ưu. Số liệu cho thấy, tình hình tuyển dụng và thôi việc tại Công ty biến động nhẹ nhưng ổn định (Bảng 2). Số lao động duy trì vững, tuyển dụng có chọn lọc, tỷ lệ thôi việc không cao, phản ánh môi trường làm việc ổn định và chính sách nhân sự hiệu quả. Tuy nhiên, nguồn tuyển chủ yếu là sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học truyền thống, chưa mở rộng sang các chương trình hợp tác đào tạo thực tập sinh hay hệ sinh thái nhân lực logistics. Bên cạnh đó, công tác phân tích công việc chưa được thực hiện một cách hệ thống. Khảo sát nội bộ cho thấy, chỉ khoảng 40% các vị trí có bản mô tả và tiêu chuẩn công việc được cập nhật trong vòng 2 năm qua. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tuyển dụng, đánh giá hiệu suất và đào tạo nội bộ.

Bảng 2: Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc giai đoạn 2020-2024

Nguồn: Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam

Về đào tạo và phát triển

Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phiếu mô tả công việc, đề xuất của quản lý, đơn xin học của cá nhân và các trường hợp mới tuyển dụng hoặc bổ nhiệm. Mục tiêu nhằm cập nhật kiến thức, nâng cao kỹ năng, và phát triển cán bộ. Hằng năm, trưởng các đơn vị gửi đề xuất đào tạo về Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động. Phòng này sẽ lập kế hoạch đào tạo gồm: trình độ, thời gian, kinh phí, đối tượng, số lượng, lớp học và phương pháp. Việc đào tạo căn cứ theo yêu cầu công việc và mức độ đáp ứng của nhân viên.

Trong những năm qua, kế hoạch đào tạo được duy trì ổn định và có xu hướng tăng, nhưng việc thực hiện chưa đạt kỳ vọng. Số liệu (Bảng 3) cho thấy, năm 2021 ghi nhận tỷ lệ rất thấp, có thể do ảnh hưởng dịch COVID-19, cũng như khó khăn nội bộ. Từ năm 2022 trở đi, tình hình cải thiện rõ rệt, cho thấy nỗ lực và định hướng tích cực của Công ty trong phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, đào tạo kỹ năng mềm, quản lý, công nghệ thông tin hay ngoại ngữ gần như bị bỏ ngỏ. Trong 3 năm gần nhất, chưa có nhân viên nào được cử đi học cao học hay chương trình chuyên sâu quốc tế. Đáng lưu ý, Công ty chưa xây dựng được lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Việc thăng tiến hay phân công công tác chủ yếu dựa vào thâm niên, chưa có khung năng lực và tiêu chí đánh giá minh bạch. Điều này làm giảm động lực làm việc và hạn chế khả năng giữ chân người giỏi.

Bảng 3: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2020-2024

Nguồn: Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam

Về chính sách đãi ngộ

Trong những năm gần đây, thu nhập của người lao động trong Công ty có tính ổn định, tuy nhiên vẫn còn mang tính bình quân, chưa phản ánh đúng hiệu quả làm việc của từng cá nhân. Kết quả khảo sát 60 cán bộ nhân viên cho thấy, có 58% cho rằng chính sách lương thưởng chưa công bằng và 64% chưa hiểu rõ các tiêu chí đánh giá hiệu suất. Hơn nữa, Công ty chưa áp dụng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu suất (KPIs), chỉ tiêu đánh giá thường xuyên thay đổi theo cảm tính của cấp trên, gây tâm lý bất mãn và khó xác lập mục tiêu công việc rõ ràng cho người lao động. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả cá nhân mà còn ảnh hưởng đến khả năng kiểm soát năng suất toàn doanh nghiệp.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

Nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực

Công ty cần thiết lập hệ thống hoạch định nguồn nhân lực dựa trên dữ liệu định lượng, kết hợp với phân tích định tính từ các chuyên gia nhân sự và chuyên môn kỹ thuật. Có thể ứng dụng mô hình Markov để dự báo dịch chuyển nhân sự theo thời gian và đánh giá sự phù hợp giữa cung - cầu lao động nội bộ. Đồng thời, Công ty cần đồng bộ chiến lược nhân sự với kế hoạch mở rộng dịch vụ dẫn tàu tại các tuyến hàng hải trọng điểm như Cái Mép - Thị Vải, Sài Gòn - Vũng Tàu và khu vực Tây Nam Bộ.

Công ty cần xây dựng kế hoạch nhân lực bài bản, gồm các bước: (1) Dự báo cầu nhân lực dựa trên chiến lược phát triển và thực trạng hiện tại; (2) Dự báo cung nhân lực từ nội bộ và bên ngoài; (3) Điều tiết cung - cầu nhân lực thông qua tinh giản, điều chuyển hoặc tuyển dụng; (4) Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện. Ngoài ra, Công ty cần thường xuyên rà soát và cập nhật cơ cấu chức danh nghề nghiệp để xác định nhu cầu đào tạo, luân chuyển, tuyển mới hoặc nghỉ hưu. Việc này sẽ góp phần điều tiết nguồn lực hiệu quả hơn, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập khu vực ASEAN và áp lực nâng cao chuẩn nghề nghiệp hoa tiêu theo Công ước quốc tế.

Cải tiến quy trình tuyển dụng và phân tích công việc

Công ty cần ứng dụng các nền tảng kỹ thuật số như LinkedIn, TopCV, VietnamWorks để tiếp cận nguồn ứng viên tiềm năng, đồng thời xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng thông qua website, fanpage và các chương trình hợp tác với trường đại học hàng hải. Bên cạnh đó, áp dụng công cụ trắc nghiệm tâm lý - năng lực (psychometric tests), bài tập tình huống mô phỏng (in-basket exercises) trong quá trình sàng lọc sẽ giúp đánh giá chính xác hơn năng lực ứng viên, thay vì chỉ dựa vào hồ sơ học vấn và kinh nghiệm.

Đồng thời, triển khai thi tuyển chặt chẽ gồm 3 vòng: sơ duyệt hồ sơ, kiểm tra chuyên môn (kể cả thực hành với lao động trực tiếp) và phỏng vấn. Công tác tuyển dụng phải dựa trên nhu cầu thực tế, không để yếu tố quen biết làm ảnh hưởng chất lượng nhân sự. Xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng, thông báo tuyển dụng rộng rãi và minh bạch. Cán bộ tuyển dụng phải có kinh nghiệm, phối hợp chặt chẽ với quản lý trực tiếp để đánh giá ứng viên. Lãnh đạo các cấp cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao.

Hoàn thiện hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong bối cảnh hoa tiêu là ngành nghề đặc thù, yêu cầu kỹ năng thực hành cao và khả năng phản ứng tình huống linh hoạt, việc đào tạo không thể chỉ dừng lại ở lý thuyết hay bồi dưỡng định kỳ. Công ty cần thiết lập chương trình phát triển năng lực nghề nghiệp kết hợp giữa đào tạo tại chỗ, huấn luyện bởi chuyên gia, đào tạo mô phỏng (simulator training) và học tập trực tuyến (e-learning).

Đối với đội ngũ hoa tiêu trẻ, cần có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, kèm theo các chương trình đào tạo năng lực lãnh đạo, quản lý rủi ro hàng hải và kỹ năng giao tiếp quốc tế nhằm chuẩn bị nguồn kế thừa phù hợp với yêu cầu hội nhập. Công ty có thể liên kết với các cơ sở đào tạo quốc tế như Singapore Maritime Academy, Japan Maritime Academy… để nâng chuẩn đào tạo theo hướng quốc tế hóa, đáp ứng xu thế cạnh tranh khu vực.

Đổi mới chính sách lương, thưởng và đánh giá hiệu suất

Chính sách lương - thưởng nếu không đủ linh hoạt sẽ không kích thích được động lực làm việc. Để cải thiện điều này, công ty cần chuyển từ cơ chế trả lương theo thâm niên sang trả lương theo năng lực và hiệu quả công việc (Pay-for-performance). Đồng thời, cần áp dụng KPIs và tiến tới tích hợp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường hiệu quả cá nhân, bộ phận và toàn doanh nghiệp một cách toàn diện. Đồng thời, gắn tiền thưởng với kết quả cụ thể, nên xây dựng các gói phúc lợi mở rộng: bảo hiểm sức khỏe chuyên biệt, hỗ trợ nhà ở, chăm sóc gia đình, học bổng cho con em nhân viên… nhằm tăng cường gắn bó dài hạn.

Phát triển văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố nền tảng gắn kết đội ngũ, đặc biệt trong ngành nghề có đặc thù làm việc độc lập, phân tán như hoa tiêu hàng hải. Công ty cần xây dựng bộ giá trị cốt lõi phản ánh bản sắc nghề hoa tiêu như: Chính trực - Kỷ luật - Trách nhiệm - Đoàn kết - An toàn.

Các hoạt động nội bộ như ngày hội văn hóa doanh nghiệp, diễn đàn chia sẻ nghề nghiệp, đối thoại định kỳ giữa lãnh đạo và nhân viên nên được tổ chức thường xuyên để tạo niềm tin và xóa bỏ rào cản cấp bậc. Công ty cũng cần đầu tư hạ tầng phúc lợi như: không gian nghỉ ngơi tiện nghi tại trạm hoa tiêu, khu vực giao lưu sinh hoạt, phòng tập thể thao, giúp giảm căng thẳng nghề nghiệp và nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân viên.

Qua phân tích thực trạng, có thể thấy công ty đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ. Các giải pháp trên không chỉ giúp Công ty tối ưu hóa hiệu suất lao động, mà còn tăng cường năng lực cạnh tranh và đảm bảo vai trò dẫn dắt an toàn hàng hải khu vực phía Nam.

Tài liệu tham khảo:

1. Bộ Giao thông vận tải (2020-2024). Báo cáo tổng kết hoạt động bảo đảm an toàn hàng hải miền Nam các năm, từ năm 2020 đến năm 2024.

2. Công ty TNHH MTV Hoa tiêu hàng hải miền Nam (2020-2024). Báo cáo tổng kết hoạt động các năm, từ năm 2020 đến năm 2024.