Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khối dịch vụ hàng không tại Công ty TNHH Du lịch Khanh

Nguyễn Phương Uyên

Học viên cao học - Trường Đại học Giao thông vận tải Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ, chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành dịch vụ hàng không - lĩnh vực yêu cầu cao về tính chuyên nghiệp, kỹ năng phục vụ và khả năng thích ứng công nghệ. Bài viết tập trung phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khối dịch vụ hàng không tại Công ty TNHH Du lịch Khanh.

Từ khóa: Nguồn nhân lực, dịch vụ hàng không, chất lượng nhân sự, đào tạo, động lực lao động, Du lịch Khanh

Summary

In the context of deepening international integration and rapid digital transformation, human resource quality has become a key factor directly affecting the competitiveness and sustainable development of enterprises, particularly in the aviation service sector - a field that demands high levels of professionalism, service skills, and technological adaptability. This study focuses on analyzing the current status and proposing solutions to enhance the quality of human resources in the aviation service division at Khanh Tourism Co., Ltd.

Keywords: Human resources, aviation services, human resource quality, training, labor motivation, Khanh Tourism

GIỚI THIỆU

Công ty TNHH Du lịch Khanh là một đơn vị hoạt động đa lĩnh vực trong ngành du lịch và vận tải, trong đó khối dịch vụ hàng không đóng vai trò then chốt. Tuy nhiên, thực tiễn vận hành cho thấy chất lượng nhân lực khối dịch vụ hàng không của Công ty hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế, từ kỹ năng chuyên môn, năng lực ngoại ngữ, phong cách phục vụ đến khả năng thích ứng với công nghệ mới. Những tồn tại này đã và đang ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh và mức độ hài lòng của khách hàng, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gia tăng từ các doanh nghiệp nội địa và quốc tế. Chình vì vậy, cần thiết phải đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực khối dịch vụ hàng không tại Công ty TNHH Du lịch Khanh, từ đó có những giải pháp trong thời gian tới.

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC KHỐI DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH KHANH

Về số lượng và cơ cấu lao động

Theo thống kê nội bộ giai đoạn 2019-2024, số lượng lao động toàn Công ty có xu hướng gia tăng nhẹ, tuy nhiên tốc độ tăng nhân sự tại khối dịch vụ hàng không lại chậm hơn đáng kể so với tốc độ tăng trưởng khách hàng. Trong giai đoạn 2019-2024, số lượng lao động cao nhất của công ty đạt 50 người, trong đó khối dịch vụ hàng không chiếm khoảng 65% (Hình). Điều này dẫn đến hiện tượng quá tải cục bộ vào mùa cao điểm, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng phục vụ và trải nghiệm của hành khách.

Hình: Số lượng lao động từ năm 2019 đến năm 2024

Đơn vị: Người

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Về cơ cấu, trong số 50 lao động của Công ty năm 2024, số lao động nam là 22 người, chiếm tỷ lệ 44%, trong khi số lao động nữ là 28 người, chiếm tỷ lệ 56% (Bảng). Tỷ lệ này có sự biến động nhẹ qua các năm nhưng nhìn chung, lao động nữ luôn chiếm ưu thế hơn so với lao động nam. Điều này phản ánh đặc thù hoạt động của Công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ hàng không, nơi yêu cầu sự cẩn thận, khéo léo và kỹ năng giao tiếp tốt - những yếu tố thường thấy ở lao động nữ. Chính vì vậy, số lượng lao động nữ được tuyển dụng vào công ty luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nam giới.

Bảng: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Về kiến thức, kỹ năng

Nhằm đảm bảo đội ngũ nhân sự luôn đáp ứng tốt yêu cầu công việc, Khanh Travel chú trọng đến việc đào tạo và nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên. Công ty thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo định kỳ theo từng giai đoạn như hàng tháng, mỗi sáu tháng hoặc vào cuối năm, tùy thuộc vào vị trí công việc và nhu cầu thực tế. Nội dung đào tạo tập trung vào nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng phục vụ khách hàng, cập nhật xu hướng du lịch mới cũng như nâng cao khả năng sử dụng công nghệ trong quản lý và vận hành dịch vụ. Tuy nhiên, vẫn còn 42% nhân lực chưa từng tham gia một chương trình đào tạo chuyên sâu về dịch vụ hàng không, 60% chưa tự tin xử lý các tình huống bất ngờ phát sinh tại sân bay. Đặc biệt, kỹ năng ngoại ngữ - yếu tố then chốt trong môi trường quốc tế hóa vẫn còn hạn chế: chỉ khoảng 20% nhân viên đạt chuẩn giao tiếp tiếng Anh theo khung CEFR B1 trở lên, trong khi tiêu chuẩn của IATA khuyến nghị mức B2 trở lên cho nhân viên tuyến đầu.

Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

Nhằm khuyến khích người lao động chủ động trau dồi chuyên môn, nâng cao tay nghề và năng lực quản lý, Công ty chú trọng đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, xem đây là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững. Định kỳ mỗi năm (cuối T12), các phòng/ban trong Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo căn cứ theo nhu cầu thực tiễn, gửi về Phòng Hành chính - Nhân sự để tổng hợp. Dựa trên đó, Công ty triển khai nhiều khóa học định kỳ như: an toàn lao động, kỹ năng chăm sóc khác hàng, nghiệp vụ du lịch hàng không, đào tạo hội nhập cho nhân sự mới và các lớp nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.

Mặc dù Công ty có tổ chức các buổi tập huấn định kỳ mỗi quý, nhưng nội dung thường lặp lại, thiên về lý thuyết và thiếu tính thực tiễn. Cán bộ phụ trách đào tạo chủ yếu kiêm nhiệm, chưa được chuẩn hóa về nghiệp vụ đào tạo nhân sự ngành dịch vụ hàng không. Hệ quả là người lao động không cảm thấy được đầu tư dài hạn, thiếu động lực học tập và phát triển.

Công tác tạo động lực và môi trường làm việc

Hiện, Công ty áp dụng chế độ tiền lương gồm lương cơ bản và hoa hồng, đảm bảo thu nhập ổn định và tạo động lực cho nhân viên. Lương cơ bản được xây dựng dựa trên vị trí công việc, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của nhân viên. Bên cạnh đó, công ty áp dụng cơ chế hoa hồng dựa trên doanh số bán hàng, số lượng khách hàng phục vụ hoặc hiệu suất làm việc đối với từng bộ phận, đặc biệt là nhân viên kinh doanh, tư vấn du lịch và dịch vụ hàng không. Ngoài lương cơ bản và hoa hồng, người lao động tại Khanh Travel còn được hưởng các chế độ đãi ngộ khác nhằm đảm bảo thu nhập ổn định và tạo động lực trong công việc. Cụ thể, công ty hỗ trợ phụ cấp ăn giữa ca 720.000 đồng/tháng, phụ cấp điện thoại 500.000 đồng/tháng và phụ cấp xăng xe…

Tuy nhiên, Công ty chưa có cơ chế ghi nhận thành tích cá nhân rõ ràng, phần thưởng định kỳ không gắn với hiệu suất thực tế khiến nhân viên thiếu động lực cống hiến. Ngoài ra, việc thiếu các hoạt động gắn kết nội bộ, kênh phản hồi hai chiều chưa hiệu quả đã dẫn đến tâm lý rời rạc, thiếu tinh thần đội nhóm, làm giảm hiệu suất làm việc và tăng tỷ lệ nghỉ việc sớm.

Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Nguồn lao động của Công ty chủ yếu là nhân sự trẻ, đến từ nhiều tỉnh thành trên cả nước, tạo nên một môi trường làm việc năng động và đa dạng văn hóa. Ban lãnh đạo Công ty luôn có những chính sách hỗ trợ để giúp nhân viên thích nghi tốt với môi trường làm việc, thúc đẩy sự đoàn kết và xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết, nơi mỗi cá nhân đều được tôn trọng và có cơ hội phát huy thế mạnh của mình. Bên cạnh đó, công ty cũng tổ chức nhiều hoạt động nội bộ nhằm gắn kết nhân viên, tạo không khí làm việc thoải mái và cởi mở. Các chương trình như giao lưu văn hóa, tổ chức sự kiện nhân Ngày Gia đình Việt Nam (28/6), hội thao nội bộ… góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

Dù đã có các khẩu hiệu truyền thông nội bộ về tinh thần phục vụ khách hàng và hợp tác nội bộ, nhưng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty chưa được thể chế hóa thành các quy chuẩn hành vi cụ thể. Nhiều nhân viên phản ánh chưa có cơ hội tham gia vào quá trình xây dựng hoặc đóng góp ý kiến về định hướng văn hóa tổ chức. Điều này dẫn đến sự thiếu đồng bộ giữa nhận thức của lãnh đạo và trải nghiệm thực tế của nhân viên, làm giảm hiệu quả chuyển hóa giá trị văn hóa thành hành vi thực tiễn.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

Để từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khối dịch vụ hàng không tại Công ty TNHH Du lịch Khanh, cần áp dụng một hệ thống giải pháp đồng bộ, có tính liên kết chặt chẽ, bảo đảm cả chiều rộng và chiều sâu của chiến lược quản trị nhân sự. Các giải pháp phải được thiết kế trên cơ sở gắn với đặc điểm tổ chức, bối cảnh thị trường và xu hướng phát triển của ngành hàng không, đồng thời linh hoạt để thích ứng với biến động kinh tế - xã hội và công nghệ. Cụ thể:

Một là, hoạch định chiến lược và quy hoạch phát triển nguồn nhân lực

Việc xây dựng chiến lược phát triển nhân sự cần bắt đầu từ việc đánh giá thực trạng và nhu cầu nguồn nhân lực hiện hữu, xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu tương lai. Công ty nên thành lập một tiểu ban chuyên trách về chiến lược nhân sự khối dịch vụ hàng không, có trách nhiệm xây dựng bản đồ năng lực, xác định vị trí công việc chiến lược và các kỹ năng cốt lõi cần phát triển trong giai đoạn 2025-2030.

Cùng với đó, việc xây dựng chiến lược nhân sự cần tích hợp với chiến lược tổng thể của Công ty và gắn liền với các chỉ tiêu kinh doanh cụ thể. Đồng thời, cần xây dựng hệ thống dự báo và quy hoạch nhân lực theo mô hình linh hoạt, có thể điều chỉnh theo các kịch bản thị trường (bình thường, tăng trưởng nhanh, khủng hoảng). Bản quy hoạch nên bao gồm lộ trình kế thừa nhân sự cấp trung và cấp cao để bảo đảm tính ổn định và kế tục trong tổ chức.

Hai là, nâng cao chất lượng tuyển dụng

Tuyển dụng cần chuyển từ mô hình truyền thống sang hướng tuyển dụng theo năng lực (competency-based recruitment). Trước hết, Công ty cần xây dựng bộ từ điển năng lực cho các vị trí trong khối dịch vụ hàng không như điều hành vé, điều phối vận chuyển, điều phối sân bay, chăm sóc khách hàng… Bộ tiêu chuẩn này sẽ làm cơ sở để thiết kế các hình thức kiểm tra đầu vào, từ năng lực chuyên môn đến kỹ năng mềm và thái độ phục vụ.

Ngoài ra, cần tăng cường ứng dụng công nghệ trong tuyển dụng, sử dụng nền tảng AI để sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn trực tuyến và đánh giá hành vi ứng viên. Đặc biệt, Công ty nên xem xét hợp tác chiến lược với các trường đại học, học viện đào tạo hàng không để xây dựng chương trình thực tập định hướng, nhằm phát hiện và thu hút sớm những ứng viên tiềm năng. Việc thiết lập quỹ học bổng "Khanh Air Talent" cũng có thể là cách hiệu quả để xây dựng thương hiệu tuyển dụng bền vững.

Ba là, đào tạo và phát triển nhân lực toàn diện

Công tác đào tạo cần được thiết kế lại theo mô hình học tập liên tục (lifelong learning) và tiếp cận mô hình 70-20-10 (70% học qua trải nghiệm công việc, 20% qua phản hồi đồng nghiệp - cấp trên, 10% qua đào tạo chính quy). Các chương trình đào tạo nên chia thành 3 nhóm: Đào tạo hội nhập (dành cho nhân viên mới), Đào tạo định kỳ (nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và kỹ năng mềm) và Đào tạo chuyên sâu (phục vụ kế thừa và phát triển lãnh đạo).

Nội dung đào tạo cần bao gồm kỹ năng giao tiếp đa văn hóa, ứng xử tình huống dịch vụ, ứng dụng công nghệ thông tin trong phục vụ khách hàng, chuẩn mực quốc tế về an toàn và an ninh hàng không. Bên cạnh đó, cần áp dụng hình thức đào tạo mô phỏng (simulation-based learning) để giúp nhân viên rèn luyện xử lý các tình huống khẩn cấp, bất thường trong môi trường hàng không.

Việc thiết lập trung tâm đào tạo nội bộ (in-house training center) cho khối dịch vụ hàng không là một yêu cầu cấp thiết. Trung tâm này có thể kết hợp đào tạo trực tuyến và trực tiếp, xây dựng thư viện học liệu điện tử và hệ thống đánh giá sau đào tạo nhằm đảm bảo tính hiệu quả và cải thiện liên tục.

Bốn là, tối ưu hóa chính sách đãi ngộ và lộ trình phát triển nghề nghiệp

Một trong những rào cản làm suy giảm động lực làm việc chính là hệ thống lương thưởng chưa tương xứng với đóng góp của nhân viên. Do vậy, Công ty cần xây dựng khung lương 3P (Pay for Position - Pay for Person - Pay for Performance) để bảo đảm tính công bằng, cạnh tranh và khuyến khích hiệu suất. Đồng thời, cần bổ sung các chính sách phúc lợi mềm như: bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hỗ trợ học tập, du lịch gắn kết, khen thưởng sáng kiến…

Cùng với đó, việc thiết kế lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ giúp nhân viên thấy được triển vọng phát triển nghề nghiệp. Công ty cần phân chia các nấc thang nghề nghiệp theo chiều dọc (chuyên môn sâu) và chiều ngang (đa kỹ năng), đồng thời cung cấp công cụ đánh giá năng lực định kỳ để định hướng phát triển cho từng cá nhân.

Năm là, tạo động lực và xây dựng môi trường làm việc tích cực

Động lực lao động không chỉ xuất phát từ tiền lương mà còn từ sự công nhận, cơ hội học hỏi và không gian sáng tạo. Công ty nên xây dựng hệ thống “Employee Voice” - nơi nhân viên có thể chia sẻ ý kiến, đề xuất cải tiến dịch vụ và được ghi nhận công khai. Các chương trình "Gương mặt tiêu biểu", "Nhân viên truyền cảm hứng", “Người kể chuyện nghề” có thể trở thành công cụ văn hóa thúc đẩy niềm tự hào và tinh thần trách nhiệm.

Đồng thời, việc triển khai mô hình “đội nhóm tự quản” (self-managed teams) trong các bộ phận dịch vụ sẽ giúp tăng tính chủ động, sáng tạo và giảm sự phụ thuộc vào cấp quản lý. Điều này đặc biệt phù hợp với môi trường dịch vụ hàng không có nhịp độ công việc cao và biến động lớn.

Sáu là, tăng cường chuyển đổi số trong quản lý nhân sự

Công ty cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số vào quản trị nhân lực. Việc triển khai hệ thống HRM tích hợp sẽ giúp quản lý tập trung toàn bộ dữ liệu về nhân sự, lộ trình đào tạo, đánh giá hiệu suất, hồ sơ năng lực. Các nền tảng e-learning và mobile training cần được phát triển mạnh để tăng khả năng học tập linh hoạt, nhất là trong bối cảnh nhân sự phải làm việc theo ca, theo tuyến bay.

Ứng dụng phân tích dữ liệu (HR Analytics) sẽ cho phép doanh nghiệp đánh giá xu hướng nghỉ việc, mức độ hài lòng nhân viên và dự báo nhu cầu đào tạo, từ đó giúp nhà quản lý ra quyết định chính xác và kịp thời.

Bảy là, đổi mới quản trị văn hóa doanh nghiệp và thương hiệu nội bộ

Văn hóa doanh nghiệp cần được định hình rõ nét, trong đó lấy “chuyên nghiệp - an toàn - sáng tạo - hợp tác” làm giá trị cốt lõi. Công ty nên tổ chức các chương trình onboarding có chiều sâu để truyền đạt giá trị văn hóa, giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập. Những biểu hiện văn hóa tích cực cần được lồng ghép trong các hoạt động thường niên như Ngày hội hàng không, Teambuilding, Lễ vinh danh nhân viên tiêu biểu, Tháng dịch vụ vàng… Ngoài ra, Công ty cũng cần phát triển “thương hiệu nhà tuyển dụng” (employer branding), coi đây là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Tài liệu tham khảo:

1. Công ty TNHH Du lịch Khanh (2024), Báo cáo tổng kết hoạt động nhân sự 2020-2024.

2. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008). Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.

3. Bùi Văn Nhơn (2006). Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, Nxb Giáo dục.

4. Nguyễn Vĩnh Giang (2023). Bài giảng Phát triển nguồn nhân lực, Nxb Đại học Giao thông Vận tải TP. Hồ Chí Minh.