Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

Phạm Thế Hùng

NCS Học viện Khoa học xã hội

Tóm tắt

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Thông qua cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hang thương mại, bao gồm: hệ thống khái niệm, nguyên tắc, chức năng và mô hình quản trị, nghiên cứu đề xuất mô hình quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại Việt Nam.

Từ khóa: Nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả hoạt động, năng lực cạnh tranh, ngân hàng thương mại

Summary

Human resource management plays a crucial role in ensuring operational efficiency and enhancing the competitiveness of Vietnamese commercial banks. Based on the theoretical foundation of human resource management in commercial banks, including the system of concepts, principles, functions, and management models, this study proposes a human resource management model suitable for Vietnamese commercial banks.

Keywords: Human resources, human resource management, operational efficiency, competitiveness, commercial banks

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn nhân lực (NNL) luôn được xem là một yếu tố cốt lõi tạo nên sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. Quá trình quản lý NNL, nhất là NNL lãnh đạo, quản lý sẽ góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh và là yếu tố trọng yếu dẫn dắt, quyết định sự thành công của tổ chức. Ngân hàng được đánh giá là mạch máu của nền kinh tế, đặc biệt ở những nước đang phát triển như Việt Nam, nơi mà ngân hàng là tổ chức tài chính trung gian đóng vai trò luân chuyển hầu như toàn bộ nguồn vốn của xã hội. Hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) ở nước ta đang giữ vai trò quan trọng, là “cánh tay đắc lực” của Chính phủ trong thực thi chính sách tiền tệ, nhằm thực hiện mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát và bảo đảm an sinh xã hội của đất nước. Trong những năm qua, ngành Ngân hàng đã chú trọng đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ và NNL, từ đó tạo ra những thay đổi nhanh chóng, tích cực về quy mô hoạt động, năng lực tài chính, đáp ứng các yêu cầu của quản lý kinh tế trong nước cũng như hội nhập với thế giới. Để tiếp tục đạt được những thành công trong bối cảnh hội nhập quốc tế và chuyển đổi số, việc nghiên cứu mô hình quản lý NNL hiện đại trên thế giới, để từ đó đề xuất mô hình quản lý NNL phù hiwpj cho các NHTM Việt Nam là cần thiết.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (Human resourses) được sử dụng phổ biến từ giữa thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản trong việc quản lý và sử dụng con người trong hoạt động lao động. Nghiên cứu về NNL và phát triển NNL luôn dành được sự quan tâm của đông đảo các học giả ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Tùy thuộc vào các góc độ tiếp cận mà NNL được hiểu theo các nghĩa khác nhau. Theo nghĩa rộng, NNL được hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, là nguồn lao động được chuẩn bị (ở mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, là những người lao động có kỹ năng, đáp ứng yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Tổ chức Lao động quốc tế cho rằng, NNL là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Theo Liên hợp quốc, NNL là trình độ hành nghề, kiến thức và năng lực của con người hiện có hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.

Quản lý nguồn nhân lực

Khái niệm về quản lý NNL xuất phát từ sự phát triển nhanh chóng và sự gia tăng tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu sử dụng con người ngày càng có hiệu quả và có tầm nhìn chiến lược xa hơn. Mục tiêu của quản lý NNL là bảo đảm đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu về lao động với số lượng ít nhất nhưng với chất lượng cao nhất.

Các nghiên cứu trong nước và trên thế giới đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý NNL. Michel Amstrong (2016) định nghĩa: “Cách thức tiếp cận chiến lược và nhất quán đối với việc quản lý nguồn tài sản giá trị nhất của tổ chức là những con người làm việc trong tổ chức, những người đóng góp tập thể hay cá nhân vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức đó''. Một số tác giả khác tiếp cận quản lý NNL dưới góc độ quy trình. Tác giả Nguyễn Hữu Thân định nghĩa “Quản trị tài nguyên nhân sự là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”. Theo Võ Kim Sơn và cộng sự (2007), quản lý NNL là những hoạt động áp dụng các nguyên tắc quy định của tổ chức, cơ quan như tiền lương, tiền thưởng, nghỉ phép, nghỉ lễ để quản lý con người nhằm làm cho họ thực hiện các hoạt động của họ một cách tốt nhất .

Quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại Việt Nam

Theo quy định tại Điều 4 Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010 đã được sửa đổi bổ sung năm 2017, ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể thực hiện tất các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm NHTM, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã. NHTM là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng, nhằm mục tiêu lợi nhuận.

Như vậy, có thể hiểu, NHTM là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh doanh tiền tệ. Đây là một tổ chức kinh tế đặc biệt với mức độ rủi ro cao, cùng sức ảnh hưởng dây chuyền tới sức khoẻ nhiều doanh nghiệp khác cũng như tới sức khoẻ nền kinh tế. Do đó, hoạt động NHTM luôn chịu sự giám sát chặt chẽ nhất từ các thiết chế quản lý. Đồng thời, tự bản thân nó cũng đòi hỏi bộ máy tổ chức quản lý vận hành hiệu quả nhất và liên tục được hoàn thiện.

Việc quản lý NNL trong các NHTM có sự khác nhau giữa NHTM có vốn Nhà nước với NHTM cổ phần. Các NHTM có vốn Nhà nước mang tính thống nhất và hệ thống thứ bậc chặt chẽ, với những quy định được áp dụng chung cho NNL trong cả hệ thống, như: bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật. Do đó, tính linh hoạt và chủ động trong quản lý NNL của các NHTM có vốn Nhà nước không cao bằng các NHTM cổ phần khác.

Quản lý NNL nói chung và quản lý NNL trong các NHTM nói riêng được nhiều tài liệu định nghĩa như là một quá trình gồm nhiều bước. Việc xác định các bước đó đều tập trung vào các nội dung sau: Hoạch định (dự báo) nhu cầu nhân lực; Thu hút tuyển chọn nhân sự theo nhu cầu; Bố trí sử dụng; Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển; Khuyến khích, khen thưởng, kỷ luật; Tạo môi trường làm việc cho nhân sự tổ chức. Tuy nhiên, hoạt động quản lý NNL không tồn tại độc lập ở một khâu hay một giai đoạn nào mà tồn tại suốt từ khi người lao động gia nhập ngân hàng đến khi họ chấm dứt nhiệm sở, nghỉ mất sức, chuyển sang cơ quan khác hoặc nghỉ hưu. Vì vậy, cần phải quan tâm đến cả những hoạt động nằm ngoài quy trình.

Mô hình quản lý nguồn nhân lực

Mô hình quản lý nguồn nhân lực của Harvard

Mô hình quản lý NNL của Harvard cho thấy chính sách quản lý NNL bị ảnh hưởng bởi 2 điểm chính, đó là: quyền lợi của các bên liên quan và các yếu tố việc làm. Với các yếu tố việc làm, tồn tại trong môi trường và bên trong bao gồm: sức mạnh của pháp luật, giá trị xã hội, các điều kiện thị trường lao động, công đoàn, đặc điểm của lực lượng lao động, chiến lược kinh doanh, triết lý quản lý và công nghệ. Các yếu tố này là tất yếu trong các chính sách quản lý NNL và có thể bị ảnh hưởng bởi các chính sách quản lý NNL. Chính vì vậy, chính sách quản lý NNL sẽ bị ảnh hưởng bởi nhiều lợi ích của các bên liên quan như: cổ đông, quản lý nhân công, công đoàn, cộng đồng và chính phủ.

Hình 1: Mô hình quản lý nguồn nhân lực của Harvard

Nguồn: Michael Beer, 1985

Trong mô hình của Harvard, chính sách quản lý NNL tác động đến kết quả mong đợi của tổ chức và có kết quả lâu dài chắc chắn. Chính sách nhân sự được tạo bởi các nhà quản lý tác động lên năng lực tổng thể của người lao động, sự cam kết của người lao động và mức độ phù hợp giữa mục tiêu của người lao động với tổ chức và giá trị hiệu quả thực tiễn quản lý nhân lực 4C (Commitment - cam kết; Competence - năng lực; Congruence - phù hợp, thích nghi; Cost - chi phí). Trong tiến trình lâu dài, sự nỗ lực làm tăng 4C sẽ đạt được kết quả đối với phúc lợi cá nhân, phúc lợi xã hội và hiệu quả của tổ chức.

Nhìn chung, mô hình của Harvard được đánh giá là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm và chính sách nhân sự, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố bao gồm: (1) Chế độ làm việc, (2) Các dòng di chuyển nhân lực, (3) Mức lương bổng. Trong đó mô hình này đề xuất hệ thống trả lương và đãi ngộ theo kết quả thực thi công việc, nhằm khuyến khích nhân sự trong tổ chức phát triển và cố gắng đạt tới hiệu quả cao trong công việc. Trả lương theo kết quả công việc cũng sẽ tác động trở lại khiến các thành viên trong tổ chức phải đánh giá có trách nhiệm do gắn với lợi ích để đảm bảo sự công bằng trong thụ hưởng. Chế độ đãi ngộ khác nhau để có thể thực hiện thông qua việc: trao thưởng cho cá nhân là những người đạt cấp độ năng lực cao hơn so với cấp độ đạt chuẩn; tăng lương dựa trên sự phát triển năng lực. Mô hình quản lý nhân lực của Harvard tiếp cận theo mô hình “mềm”, chỉ tập trung vào các mối quan hệ bên trong và các yếu tố giao tiếp, tạo động lực, vai trò quản lý, lấy con người làm trung tâm, nền tảng để đạt mục tiêu quản lý nhân lực.

Mô hình quản lý nguồn nhân lực của Leonard Nadler

Mô hình quản lý NNL của Leonard Nadler (1980) gồm các yếu tố: (i) Phát triển NNL gồm: giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển bền vững, nghiên cứu và phục vụ; (ii) Sử dụng NNL gồm: tuyển dụng, sàng lọc, bố trí, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ, kế hoạch hóa sức lao động; (iii) Môi trường thuận lợi cho việc phát triển NNL gồm: mở rộng việc làm, mở rộng quy mô công việc và phát triển tổ chức.

Trong mô hình này, tác giả quan tâm nhiều tới việc xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự của tổ chức. Leonard Nadler cho rằng, để trở thành một nhà quản lý tốt thì họ cần phải có một trong những kỹ năng cần thiết, đó là tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên.

Hình 2: Mô hình quản lý nguồn nhân lực của Leonard Nadler

Nguồn: Leonard Nadler (1980)

Đề xuất mô hình quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

Giá trị đóng góp về lý luận và thực tiễn của các mô hình lý thuyết nghiên cứu về quản lý NNL trong tổ chức cho thấy các nội dung cơ bản trong chu trình quản lý NNL bao gồm: Quy hoạch; Tuyển dụng; Sử dụng; Đào tạo, phát triển NNL; Đánh giá; Khen thưởng; Đãi ngộ và tạo động lực cho NNL. Nhìn chung, mỗi mô hình có tính ưu việt khác nhau và đó chính là nền tảng lý luận để tác giả xây dựng nên mô hình quản trị NNL tại các NHTM Việt Nam như Hình 3. Mô hình này nhấn mạnh một số yếu tố then chốt: (1) Xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao thông qua đào tạo chuyên môn và kỹ năng số; (2) Áp dụng hệ thống đánh giá, khen thưởng minh bạch và dựa trên hiệu suất; (3) Phát triển văn hóa doanh nghiệp hiện đại, lấy con người làm trung tâm, đồng thời thích ứng với quá trình chuyển đổi số và hội nhập quốc tế.

Hình 3: Mô hình quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

Nguồn: Đề xuất của tác giả

KẾT LUẬN

Nghiên cứu đã hệ thống hóa và phân tích các khái niệm cơ bản về NNL và quản trị NNL trong bối cảnh hoạt động của các NHTM Việt Nam. Trên cơ sở lý luận đã trình bày, nghiên cứu đã đề xuất một mô hình quản trị NNL phù hợp với đặc thù của các NHTM Việt Nam. Việc triển khai mô hình không chỉ giúp nâng cao năng lực quản trị nhân sự, mà còn tạo động lực, gia tăng sự gắn bó của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và uy tín của ngân hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và yêu cầu đổi mới không ngừng, quản trị NNL bài bản, khoa học và linh hoạt sẽ là chìa khóa để các NHTM Việt Nam phát triển bền vững, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế và ổn định tài chính quốc gia.

Tài liệu tham khảo

1. Beer, Michael, Bert Spector, Paul Lawrence, D. Q. Mills, and Richard Walton (1985). Human Resource Management: A General Manager's Perspective: Text and Cases. New York: Free Press.

2. Đặng Thị Huyền Anh (2024). Phát triển năng lực số cho nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, Đề tài khoa học và công nghệ cấp Bộ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

3. Đặng Trương Thanh Nhàn (2024). Quản trị tài năng trong các ngân hàng thương mại cổ phần Nhà nước tại Việt Nam, Đề tài khoa học và công nghệ cấp Bộ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

4. Dương Hải Chi (2019). Phát triển nguồn nhân lực ngành Ngân hàng tại Việt Nam, Tạp chí Khoa học và Đào tạo ngân hàng, 214.

5. Leonard Nadler (1980). Corporate Human Resources Development. American Society for Training & Development.

6. Michael Armstrong (2016). Armstrong's Handbook of Strategic Human Resource Management. Kogan Page.

7. Michelle R. Ennis (2018). Competency Models: A Review of the Literature and The Role of the Employment and Training Administration (ETA). Office of Policy Development and Research Employment and Training Administration. U. S. Department of Labor.

8. Nguyễn Hữu Thân (2012). Quản trị nhân sự, Nxb Lao động Xã hội.

9. Võ Kim Sơn, Lê Thị Vân Hạnh, Nguyễn Hồng Hải (2007). Giáo trình Tổ chức nhân sự hành chính Nhà nước, Nxb Khoa học và kỹ thuật.