Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên tại Công ty TNHH Sinh Việt

Đỗ Hải Hưng

Khoa Quản trị, Trường Kinh tế, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội

Email: dohaihung@haui.edu.vn

Lê Thị Dung - Công ty TNHH Sinh Việt

Email: ledung020188@gmail.com

Tóm tắt

Thông qua kết quả khảo sát đối với 585 nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Sinh Việt, nghiên cứu được thực hiện nhằm xem xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố công bằng trong tổ chức đối với hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 nhân tố của Sự công bằng trong tổ chức tác động tích cực đến Hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên, gồm: Công bằng phân phối; Công bằng quy trình; Công bằng tương tác; Công bằng trong đánh giá và Công bằng thông tin. Từ đó, nhóm tác giả đưa ra các khuyến nghị nhằm cải thiện môi trường làm việc, tăng cường động lực đổi mới và sáng tạo của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.

Từ khóa: công bằng tổ chức, hành vi đổi mới sáng tạo, Công ty TNHH Sinh Việt

Summary

By surveying 585 employees working at Sinh Viet Company Limited, the study examines the influence of organizational justice factors on employees' innovative behavior. The research results show 5 factors of Organizational Justice that positively impact employees' innovative behavior: Distributive Justice; Procedural Justice; Interactional Justice; Evaluation Justice and Informational Justice. From there, the authors propose recommendations to improve the working environment, enhance employees' motivation for innovation and creativity, and improve the Company's performance.

Keywords: organizational justice, innovative behavior, Sinh Viet Company Limited

GIỚI THIỆU

Công bằng tổ chức là nền tảng để xây dựng lòng tin, sự hài lòng và gắn bó của người lao động với tổ chức. Khi người lao động cảm nhận được sự công bằng, họ sẽ có xu hướng cống hiến và sẵn sàng đổi mới sáng tạo. Hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để có thể phát huy tối đa khả năng sáng tạo, nhân viên cần được làm việc trong một môi trường công bằng, nơi mà các chính sách và quy trình tổ chức mang lại cảm giác tin tưởng và công bằng cho mọi người. Vì vậy, để thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên, các doanh nghiệp cần xây dựng một môi trường làm việc công bằng, khuyến khích sự sáng tạo và cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết. Do đó, việc phân tích ảnh hưởng của nhân tố công bằng tổ chức đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại Công ty TNHH Sinh Việt sẽ giúp cho Công ty TNHH Sinh Việt nói riêng và các doanh nghiệp tư nhân nói chung cải thiện sự công bằng tổ chức, nhằm thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu

Công bằng phân phối: Là sự nhận thức công bằng về những kết quả mà nhân viên nhận được từ tổ chức. Janssen (2000) nhấn mạnh rằng, công bằng trong việc phân phối phần thưởng (effort-reward fairness) có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới sáng tạo. Khi nhân viên cảm nhận được rằng những nỗ lực của họ được ghi nhận xứng đáng bằng các phần thưởng công bằng (lương, thăng tiến), họ có xu hướng gia tăng sự cống hiến và đưa ra các ý tưởng đổi mới. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ công bằng cao giúp tăng cường niềm tin và động lực nội tại của nhân viên, từ đó thúc đẩy hành vi sáng tạo. Từ đó, giả thuyết nghiên cứu sau được đề xuất:

H1: Công bằng phân phối càng cao thì càng kích thích Hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên.

Công bằng quy trình: Công bằng quy trình là một trong những nhân tố quan trọng thúc đẩy hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên và nhiều nghiên cứu đã làm sáng tỏ mối quan hệ này. Janssen (2004) chỉ ra rằng, khi nhân viên cảm nhận được quy trình ra quyết định là công bằng và minh bạch, họ có xu hướng cảm thấy thoải mái hơn trong việc đề xuất các ý tưởng đổi mới, ngay cả khi điều đó tiềm ẩn rủi ro. Tương tự, Colquitt và cộng sự (2001) thông qua phân tích tổng hợp đã chứng minh rằng công bằng quy trình có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc và sáng tạo của nhân viên. Leventhal và cộng sự (1980) cũng nhấn mạnh rằng, các quy trình minh bạch, nhất quán và không thiên vị tạo nền tảng cho sự tham gia tích cực của nhân viên vào các hoạt động đổi mới. Từ đó, giả thuyết nghiên cứu sau được đề xuất:

H2: Công bằng quy trình càng cao thì càng thúc đẩy Hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên.

Công bằng tương tác: Công bằng tương tác là sự công bằng trong cách thức giao tiếp và đối xử giữa các cấp quản lý và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên với nhau. Nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2015) đã nhấn mạnh rằng, công bằng tương tác đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích hành vi sáng tạo của nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng, khi nhân viên cảm nhận được sự công bằng trong cách ứng xử, tôn trọng và đối xử của cấp quản lý, họ sẽ cảm thấy được đánh giá cao và tin tưởng vào tổ chức. Điều này làm tăng động lực nội tại và sự cam kết của họ trong công việc, từ đó thúc đẩy các hành vi đổi mới. Từ đó, giả thuyết nghiên cứu sau được đề xuất:

H3: Công bằng tương tác trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên càng tăng, thì càng kích thích Hành vi sáng tạo của nhân viên.

Công bằng trong đánh giá: Khi đánh giá công bằng và không thiên vị, nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình được công nhận đúng mực, từ đó tăng cường sự gắn kết và thúc đẩy sự đổi mới. Ngược lại, các đánh giá không công bằng có thể dẫn đến sự chán nản và thiếu động lực sáng tạo. Những nghiên cứu về công bằng đánh giá, chẳng hạn như của Greenberg (1986) nhấn mạnh rằng, cảm nhận về sự công bằng trong đánh giá là nhân tố thiết yếu để khuyến khích hiệu quả làm việc và hành vi sáng tạo. Từ đó, giả thuyết nghiên cứu sau được đề xuất:

H4: Công bằng trong đánh giá càng cao, thì càng làm tăng Hành vi đổi mới sáng tạo trong nhân viên.

Công bằng thông tin: là tính đầy đủ, kịp thời và trung thực của những thông tin và những lời giải thích được đưa ra cho nhân viên. Khi nhân viên được cung cấp thông tin rõ ràng, họ hiểu rõ hơn về lý do và bối cảnh của các quyết định, giúp xây dựng sự tin tưởng và thúc đẩy tinh thần đổi mới. Thông tin đầy đủ và minh bạch tạo điều kiện cho nhân viên nảy sinh ý tưởng và thực hiện sáng tạo một cách hiệu quả. Do vậy, giả thuyết sau được đưa ra là:

H5: Công bằng thông tin càng tăng thì càng làm tăng Hành vi đổi mới sáng tạo trong mỗi nhân viên.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Dựa trên nền tảng, sự kế thừa từ các nghiên cứu trước đây và kết hợp với những đặc thù riêng của Công ty TNHH Sinh Việt, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi với đối tượng là nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Sinh Việt. Thang đo được xây dựng và áp dụng là thang đo Likert 5 mức độ (1- Rất không đồng ý đến 5- Rất đồng ý). Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Thu thập dữ liệu khảo sát được thực hiện vào tháng 11/2024. Kích thước mẫu dự kiến khảo sát 585 nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Sinh Việt. Kết quả chỉ có 395 phiếu hợp lệ được đưa vào phân tích chính thức (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Bảng 1: Tóm tắt kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu nghiên cứu

Kết quả ở Bảng 1 cho thấy, tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha của các nhóm biến quan sát đều > 0.7. Cụ thể: Công bằng phân phối có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.807; Công bằng quy trình có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.842; Công bằng tương tác có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.856; Công bằng đánh giá có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.750; Công bằng thông tin có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.807; Hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên có có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.862.

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cho thấy, hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát còn đều > 0.3. Từ đó cho thấy, các khái niệm nghiên cứu được xây dựng từ các biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá (EFA) tiếp theo.

Phân tích EFA

Theo Bảng 2, hệ số KMO = 0.868 cho thấy, độ phù hợp của mô hình cao. Giá trị Eigenvalues của các nhân tố đều > 1, nên đạt yêu cầu. Giá trị tổng phương sai trích = 63.897 % (> 50%), nên phân tích EFA đạt yêu cầu. Điều này có nghĩa là, 63.897% thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát. Và điểm dừng khi trích các nhân tố tại nhân tố với Eigenvalues = 1.405.

Bảng 2: Kết quả kiểm định Barlett và chỉ số KMO của các biến độc lập

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu phần mềm SPSS

Bảng 3 cho thấy, đối với biến phụ thuộc “Hành vi đổi mới sáng tạo nhân viên”, kết quả như sau: Hệ số KMO = 0.880 > 0.5 và Sig. = 0.000 1. Kết quả phân tích cho thấy, số biến quan sát đã có sự thay đổi so với số biến đưa vào ban đầu để phù hợp với quá trình nghiên cứu.

Bảng 3: Kết quả kiểm định Barlett và chỉ số KMO của biến phụ thuộc

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu phần mềm SPSS

Phân tích tương quan

Kết quả Bảng 4 cho thấy, P-value

Bảng 4: Ma trận tương quan giữa các biến

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu phần mềm SPSS

Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy, hệ số R2 điều chỉnh = 0.338. Như vậy, các biến độc lập là: Công bằng phân phối, Công bằng quy trình, Công bằng thông tin, Công bằng đánh giá, Công bằng tương tác đã giải thích được 38,8% sự thay đổi của biến phụ thuộc Hành vi đổi mơi sáng tạo của nhân viên. Còn lại là do ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên. Giá trị hệ số VIF

Phân tích ANOVA cho thấy, kết quả kiểm định F để đánh giá giả thuyết sự phù hợp của mô hình hồi quy. Giá trị Sig. kiểm định F = 0.000

Bảng 5: Kết quả phân tích hồi quy

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu phần mềm SPSS

Bảng 5 cho thấy, Sig. của các biến trong mô hình đều

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH

Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 nhân tố có tác động tới Hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần như sau: Công bằng phân phối; Công bằng thông tin; Công bằng quy trình; Công bằng tương tác; Công bằng đánh giá.

Một số hàm ý chính sách

Kết quả nghiên cứu là căn cứ để Công ty TNHH Sinh Việt cần có những giải pháp trọng tâm nhằm duy trì và cải thiện những hạn chế còn tồn tại trong cách quản lý trong tổ chức. Theo đó, cần điều chỉnh chính sách lương thưởng và phúc lợi theo hướng đảm bảo mức lương và các khoản thưởng phản ánh chính xác hiệu suất làm việc và đóng góp của từng nhân viên.

Đồng thời, xây dựng một hệ thống minh bạch trong việc ra quyết định, đặc biệt là các quyết định liên quan đến đánh giá hiệu suất, khen thưởng và thăng tiến. Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ giữa các phòng ban, giúp nhân viên dễ dàng chia sẻ ý tưởng sáng tạo. Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu suất rõ ràng, khách quan và áp dụng nhất quán. Công ty TNHH Sinh Việt cần đảm bảo rằng, nhân viên hiểu rõ các tiêu chí này và biết cách cải thiện để đạt được mục tiêu công việc.

Bên cạnh đó, khuyến khích nhân viên chia sẻ ý kiến, thắc mắc và yêu cầu của họ thông qua các kênh thông tin trực tiếp như cuộc họp định kỳ, ứng dụng phản hồi, hoặc qua đại diện nhân viên, nhằm giải quyết các vấn đề kịp thời và hiệu quả. Khi nhân viên đưa ra các ý tưởng sáng tạo hoặc đạt được thành tích đổi mới, công ty cần có chính sách ghi nhận công khai, giúp tăng cường động lực và khuyến khích tinh thần sáng tạo./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Aryee, S., Walumbwa, F.O., Mondejar, R., Chu, C.W. (2015), Accounting for the influence of overall justice on job performance: Integrating self-determination and social exchange theories, J. Manag. Stud., 52, 231–252.

2. Greenberg, J. (1986), Determinants of Perceived Fairness of Performance Evaluations, Journal of Applied Psychology, 71, 340-342, http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.71.2.340.

3. Janssen, O. (2000), Job Demands, Perceptions of Effort-Reward Fairness and Innovative Work Behavior, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 287-302, http://dx.doi.org/10.1348/096317900167038.

4. Jason A Colquitt, Donald E. Conlon, Michael J. Wesson, Christopher Porter (2001), Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research, Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-45, DOI:10.1037//0021-9010.86.3.425.

5. Leventhal, Karuza J. Fry WR. (1980), Beyond fairness: a theory of allocation preference, In: Mikula G (ed). Justice and Social Interaction: Experimental and Theoretical Contributions From Psychological Research: Springer-Verlag, 167-218.

6. Onne Janssen (2004), How Fairness Perceptions Make Innovative Behavior More or Less Stressfulm, Journal of Organizational Behavior, 25(2), 201-215.