Xu hướng làm việc cầm chừng và những ảnh hưởng tới quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam

TS. Trần Thị Bảo Khanh

Trường Đại học Công đoàn

Email: khanhttb@dhcd.edu.vn

Tóm tắt

Trong những năm gần đây, khái niệm “làm việc cầm chừng” (quiet quitting) đã nổi lên như một xu hướng đáng chú ý trong lực lượng lao động toàn cầu. Tình trạng này đặt ra nhiều thách thức mới cho quản trị doanh nghiệp, khi mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức trở nên lỏng lẻo, ảnh hưởng đến năng suất, động lực và sự đổi mới. Bài viết này nhằm phân tích khái niệm, nguyên nhân, ảnh hưởng và đề xuất giải pháp quản trị phù hợp với xu hướng làm việc cầm chừng trong doanh nghiệp hiện đại tại Việt Nam hiện nay.

Từ khóa: Làm việc cầm chừng, quản trị, doanh nghiệp.

Summary

In recent years, the concept of "quiet quitting" has emerged as a notable trend within the global workforce. This phenomenon presents new challenges for corporate management, as the weakening relationship between employees and organizations negatively affects productivity, motivation, and innovation. This article aims to analyze the concept, underlying causes, and impacts of quiet quitting while proposing suitable management solutions tailored to the modern business context in Vietnam.

Keywords: Quiet quitting, management, enterprise

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực không chỉ là lực lượng thực thi mà còn là yếu tố trung tâm quyết định hiệu quả vận hành và năng lực cạnh tranh của tổ chức. Bên cạnh năng lực chuyên môn, thái độ làm việc – thể hiện qua mức độ cam kết, trách nhiệm và sự chủ động – là nhân tố then chốt tạo nên động lực phát triển bền vững. Thực tế cho thấy, đội ngũ có chuyên môn cao nhưng thiếu nhiệt huyết sẽ khó đạt hiệu suất cao, trong khi nhân sự tích cực, chủ động luôn là nền tảng tăng trưởng dài hạn.

Tuy nhiên, sau đại dịch COVID-19, môi trường làm việc chứng kiến sự thay đổi lớn về kỳ vọng nghề nghiệp và mức độ gắn kết của người lao động. Một biểu hiện rõ nét là xu hướng làm việc cầm chừng, khi nhân viên chỉ hoàn thành đúng trách nhiệm hợp đồng, từ chối cống hiến vượt mức tối thiểu. Khác với nghỉ việc truyền thống, làm việc cầm chừng âm thầm diễn ra nhưng để lại hệ quả sâu rộng như giảm hiệu suất, suy yếu văn hóa tổ chức và mất lợi thế cạnh tranh.

Trước bối cảnh chuyển đổi số và sự gia nhập của thế hệ lao động mới như Gen Z, việc thấu hiểu động lực làm việc và hành vi gắn kết trở nên cấp thiết. Nghiên cứu về làm việc cầm chừng không chỉ giúp nhận diện một hiện tượng xã hội mới trong lao động, mà còn là cơ sở để xây dựng chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả, hướng tới phát triển một lực lượng lao động chủ động, gắn bó và sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÀM VIỆC CẦM CHỪNG

Khái niệm về làm việc cầm chừng

Khái niệm làm việc cầm chừng lần đầu tiên thu hút sự chú ý của công chúng như một trào lưu trên mạng xã hội vào năm 2022, nhưng đã nhanh chóng chuyển mình thành một chủ đề nghiêm túc trong lĩnh vực quản trị nhân sự và tổ chức (Serenko, 2023). Thuật ngữ này không phản ánh hành vi nghỉ việc thực sự, mà chỉ sự từ chối vượt quá trách nhiệm công việc chính thức mà người lao động được giao, đồng thời thể hiện trạng thái rút lui tâm lý khỏi các giá trị tổ chức. Theo Mahand (2023), làm việc cầm chừng là biểu hiện của sự rạn nứt trong cam kết tổ chức – khi nhân viên chỉ thực hiện những gì tối thiểu cần thiết, không tham gia sâu vào các hoạt động ngoài nhiệm vụ hoặc nỗ lực vượt trội.

Về bản chất, làm việc cầm chừng không nên được hiểu như một hành vi tiêu cực tuyệt đối. Một số học giả cho rằng đây là sự tái định nghĩa ranh giới công việc trong bối cảnh người lao động tìm cách cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, từ đó bảo vệ sức khỏe tâm thần và tránh kiệt sức (Landers & Schmidt, 2024). Quan điểm này phản ánh cách nhìn nhận mới về vai trò chủ động của người lao động trong việc thiết lập giới hạn cống hiến phù hợp với năng lực và kỳ vọng cá nhân.

Như vậy, có thể hiểu làm việc cầm chừng là hiện tượng người lao động thiết lập giới hạn cống hiến của bản thân trong phạm vi trách nhiệm công việc chính thức được giao và từ chối tham gia sâu vào các hoạt động ngoài nhiệm vụ cũng như không nỗ lực nâng cao hiệu quả làm việc vì mục tiêu phát triển chung của tổ chức. Làm việc cầm chừng không hoàn toàn tiêu cực đối với doanh nghiệp nhưng rõ ràng sẽ không thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

Đặc điểm của hiện tượng làm việc cầm chừng

Hiện tượng làm việc cầm chừng có một số đặc điểm nổi bật sau: Thứ nhất, đây là một quá trình rút lui thụ động chứ không phải hành vi nghỉ việc tức thì. Người lao động vẫn hiện diện về mặt vật lý nhưng giảm thiểu sự tham gia về mặt cảm xúc và tinh thần (Thakur, 2023). Thứ hai, làm việc cầm chừng thường không thể quan sát trực tiếp bằng các chỉ số định lượng như thời gian làm việc hay năng suất tức thời, mà biểu hiện ở mức độ giảm sút cam kết, sáng kiến, và tinh thần trách nhiệm. Thứ ba, hiện tượng này mang tính hệ thống và phổ biến, đặc biệt ở các tổ chức có văn hóa quản trị kém, thiếu minh bạch, hoặc không có cơ chế khuyến khích và phát triển nghề nghiệp phù hợp (The Concept of Identifying Factors of Làm việc cầm chừng in Organizations, 2023). Thứ tư, một đặc điểm đáng chú ý là sự khác biệt giữa các thế hệ trong xu hướng làm việc cầm chừng. Baisya và Yadav (2023) cho rằng Millennials và Gen Z có xu hướng dễ trở thành đối tượng của hiện tượng này hơn, do họ có kỳ vọng cao về sự phát triển cá nhân, linh hoạt trong công việc, và môi trường làm việc công bằng.

Có thể thấy làm việc cầm chừng là hiện tượng rất khó để lượng hóa bởi người lao động vẫn tuân thủ quy định và đảm bảo kết quả làm việc, tuy nhiên có thể nhận ra khi người lao động thiếu gắn kết với tổ chức, thiếu sáng kiến và tinh thần xây dựng tổ chức.

Nguyên nhân của làm việc cầm chừng

Các nghiên cứu hiện nay cho thấy hiện tượng làm việc cầm chừng là kết quả tổng hợp của nhiều nguyên nhân cá nhân và tổ chức. Cụ thể:

- Thiếu gắn kết tâm lý với tổ chức: Theo Serenko (2023), khi người lao động cảm thấy công sức không được ghi nhận đúng mức, họ có xu hướng rút lui để tự bảo vệ bản thân khỏi cảm giác bất công và thất vọng.

- Phong cách lãnh đạo không truyền cảm hứng: Mahand (2023) cho rằng lãnh đạo thiếu khả năng kết nối, phát triển và trao quyền sẽ làm xói mòn sự cam kết của nhân viên, dẫn đến trạng thái cầm chừng trong công việc.

- Văn hóa tổ chức và môi trường làm việc tiêu cực: Các yếu tố như môi trường làm việc thiếu hỗ trợ, phần thưởng không công bằng, và cơ hội thăng tiến bị hạn chế là những nguyên nhân hàng đầu được đề cập trong tổng hợp nghiên cứu trên ResearchGate (2023).

- Mất động lực và đam mê nghề nghiệp: Thakur (2023) chỉ ra rằng nhiều người lao động, nhất là trong bối cảnh hậu đại dịch, chỉ còn làm việc để duy trì thu nhập cơ bản, trong khi đã mất kết nối với các giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn.

- Tác động của thế hệ lao động mới: Lao động thuộc thế hệ Y (Millennials) và thế hệ Z (GenZ) thường mong muốn sự linh hoạt, công bằng và được phát triển. Khi những điều này không được đáp ứng, họ có xu hướng rút lui thay vì đối đầu hoặc nghỉ việc ngay lập tức (Baisya & Yadav, 2023).

Tổng hợp các nguyên nhân trên cho thấy làm việc cầm chừng là một hiện tượng đa nguyên, không thể quy kết đơn giản là biểu hiện của sự lười biếng hay thiếu trách nhiệm. Thay vào đó, nó là kết quả của sự thiếu tương thích giữa kỳ vọng cá nhân và thực tiễn tổ chức trong một môi trường làm việc đang thay đổi mạnh mẽ.

ẢNH HƯỞNG CỦA HIỆN TƯỢNG LÀM VIỆC CẦM CHỪNG TỚI QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Không đơn thuần là một hành vi cá nhân, làm việc cầm chừng phản ánh những vấn đề mang tính hệ thống trong cách tổ chức quản lý con người, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và duy trì hiệu suất bền vững. Tùy theo cách tiếp cận và bối cảnh tổ chức, làm việc cầm chừng có thể dẫn đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tiềm ẩn cả giá trị tích cực.

Ảnh hưởng tiêu cực

Thứ nhất, làm giảm hiệu quả tổ chức và sự đổi mới. Khi người lao động từ chối tham gia vào các hoạt động ngoài trách nhiệm chính thức, doanh nghiệp có thể đánh mất tinh thần chủ động, hợp tác và sáng tạo – vốn là nền tảng cho đổi mới và cải tiến liên tục (Mahand, 2023). Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, việc thiếu những đóng góp ngoài “mô tả công việc” khiến tổ chức chậm thích ứng với thay đổi và mất lợi thế cạnh tranh.

Thứ hai, làm xói mòn văn hóa tổ chức. Làm việc cầm chừng thường lan truyền một cách âm thầm, gây nên hiệu ứng lây lan tâm lý giữa các nhân viên. Khi trạng thái “làm cho đủ” trở thành chuẩn mực mới trong tập thể, doanh nghiệp có nguy cơ mất đi sự gắn kết nội bộ, giảm sút tinh thần trách nhiệm và phá vỡ các giá trị văn hóa tích cực đã xây dựng (Serenko, 2023).

Thứ ba, gia tăng chi phí nhân sự gián tiếp. Mặc dù nhân viên không nghỉ việc ngay lập tức, hiện tượng làm việc cầm chừng lại kéo dài trạng thái kém hiệu quả và giảm động lực, khiến doanh nghiệp khó nhận diện vấn đề sớm. Điều này có thể dẫn đến tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo lại, hoặc chi phí cơ hội do mất nhân tài tiềm năng (Thakur, 2023).

Thứ tư, thách thức trong quản trị hiệu suất. Làm việc cầm chừng làm mờ ranh giới giữa “làm đủ” và “không làm tốt”, khiến hệ thống đánh giá hiệu suất truyền thống trở nên thiếu hiệu quả. Các chỉ số định lượng như KPI có thể không phản ánh đầy đủ mức độ cam kết và cống hiến của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến chính sách khen thưởng và phát triển nguồn nhân lực (ResearchGate, 2023).

Ảnh hưởng tích cực

Mặc dù thường bị nhìn nhận tiêu cực, một số nghiên cứu cho thấy làm việc cầm chừng có thể mang lại giá trị tích cực nếu được nhìn nhận và quản trị đúng cách.

Thứ nhất, thiết lập lại ranh giới giữa công việc và cuộc sống. Việc nhân viên chủ động xác định giới hạn công việc giúp giảm nguy cơ kiệt sức (burnout), cải thiện sức khỏe tinh thần và tạo điều kiện duy trì năng suất làm việc bền vững hơn (Landers & Schmidt, 2024). Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng trong bối cảnh gia tăng áp lực công việc và mất cân bằng cuộc sống sau đại dịch.

Thứ hai, thúc đẩy doanh nghiệp cải cách chính sách nhân sự. Làm việc cầm chừng đóng vai trò như một “cảnh báo sớm” về những bất cập trong mô hình quản trị hiện tại, từ đó buộc doanh nghiệp phải xem xét lại chiến lược lãnh đạo, cơ chế khen thưởng, tạo động lực và phát triển nhân tài (Mahand, 2023).

Thứ ba, củng cố sự minh bạch trong phân công công việc. Khi người lao động phản ứng với sự giao việc mơ hồ hoặc yêu cầu vượt quá phạm vi trách nhiệm, điều đó thúc đẩy tổ chức xây dựng mô tả công việc rõ ràng, minh bạch hóa kỳ vọng và phân bổ nguồn lực hợp lý – từ đó giúp nâng cao hiệu quả quản trị (Serenko, 2023).

Thứ tư, tạo cơ hội thúc đẩy quản trị dựa trên giá trị. Làm việc cầm chừng buộc lãnh đạo phải chuyển từ mô hình kiểm soát sang mô hình lãnh đạo truyền cảm hứng, nhấn mạnh đến ý nghĩa công việc, sự công bằng và phát triển cá nhân. Điều này giúp gia tăng cam kết nội tại, thay vì chỉ dựa vào phần thưởng vật chất ngắn hạn (Thakur, 2023).

Có thể thấy, ảnh hưởng của hiện tượng làm việc cầm chừng không hoàn toàn tiêu cực nếu tổ chức có năng lực phản ứng và thích nghi. Làm việc cầm chừng trở thành một chỉ báo quan trọng về mức độ gắn kết và hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp hiện đại. Từ góc độ chiến lược, hiện tượng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về đổi mới tư duy lãnh đạo, xây dựng văn hóa tổ chức tích cực và định hướng phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững.

GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỐI VỚI XU HƯỚNG LÀM VIỆC CẦM CHỪNG TẠI VIỆT NAM

Thực trạng doanh nghiệp và nguồn nhân lực tại Việt Nam

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê (2023), Việt Nam có khoảng 894.000 doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó 97,4% là doanh nghiệp nhỏ và vừa – và đa số doanh nghiệp có năng lực quản trị nhân sự còn hạn chế (Tổng cục Thống kê, 2023).

Bảng 1. Một số chỉ báo về doanh nghiệp và nguồn nhân lực tại Việt Nam 2023

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tổng hợp số liệu từ nhiều nghiên cứu khác nhau, có thể thấy thực trạng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam đang tồn tại một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể: Nguồn nhân lực đang bộc lộ những dấu hiệu thiếu gắn kết và suy giảm động lực làm việc. Có đến 63% nhân viên cho biết không nhìn thấy lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, và 56% cảm thấy công việc thiếu ý nghĩa (PwC Việt Nam, 2023). Đặc biệt, 48% lao động trẻ cảm thấy thiếu động lực, và 37% thừa nhận đang có biểu hiện “làm việc cầm chừng” (ILO Việt Nam, 2023). Các số liệu trên cho thấy sự thiếu hụt năng lực quản trị nhân sự chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam đang là một vấn đề nghiêm trọng, đặc biệt khi lực lượng lao động trẻ đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về ý nghĩa công việc, cơ hội phát triển và môi trường gắn kết. Thực trạng này không chỉ phản ánh sự suy giảm động lực cá nhân mà còn là dấu hiệu cho thấy các doanh nghiệp cần đổi mới toàn diện tư duy và công cụ quản trị nhân sự trong bối cảnh hiện tượng làm việc cầm chừng đang dần trở thành một xu hướng phổ biến.

Các giải pháp quản trị nhân sự trước xu hướng làm việc cầm chừng

Giải pháp 1: Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện

Để nâng cao mức độ gắn kết và tinh thần chủ động của người lao động, các doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện, kết hợp giữa KPI (Key Performance Indicators) – đo lường hiệu suất định lượng – và OKR (Objectives and Key Results) – nhấn mạnh đến kết quả định tính và mục tiêu chiến lược. Để triển khai hiệu quả, doanh nghiệp cần có phần mềm quản trị nhân sự (HRM) hỗ trợ đo lường và phân tích hiệu suất, đồng thời đào tạo đội ngũ quản lý cấp trung về kỹ năng đánh giá, phản hồi mang tính xây dựng.

Giải pháp 2: Tăng cường lộ trình nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cá nhân

Một trong những nguyên nhân cốt lõi dẫn đến trạng thái làm việc cầm chừng là sự thiếu định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Do vậy, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống lộ trình nghề nghiệp theo từng vị trí công việc, kết hợp xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) gắn liền với mục tiêu dài hạn của tổ chức. Điều này không chỉ giúp người lao động nhìn thấy triển vọng nghề nghiệp mà còn tạo động lực nội tại để phấn đấu. Điều kiện để triển khai là doanh nghiệp phải có mô hình phân tích năng lực theo công việc và hệ thống Career Pathing cụ thể. Ngoài ra, cần có sự hỗ trợ tích cực từ đội ngũ lãnh đạo và quản lý trực tiếp trong vai trò cố vấn, hướng dẫn.

Giải pháp 3: Xây dựng văn hóa công nhận và động viên

Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn bó và tinh thần làm việc của nhân viên. Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống công nhận phi tài chính nhằm tôn vinh những đóng góp tích cực như danh hiệu “Nhân viên xuất sắc”, các chương trình vinh danh nội bộ, thư cảm ơn từ lãnh đạo hay chia sẻ công khai câu chuyện thành công để lan tỏa cảm hứng. Những hoạt động này giúp tăng cường sự kết nối cảm xúc giữa người lao động và tổ chức. Điều kiện thực hiện là sự đồng thuận của ban lãnh đạo và sự tham gia chủ động của phòng nhân sự. Mặc dù không đòi hỏi chi phí lớn hay hạ tầng công nghệ phức tạp, các hoạt động này mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao động lực làm việc.

Giải pháp 4: Đa dạng hóa chính sách phúc lợi gắn với nhu cầu cá nhân hóa

Trong bối cảnh nguồn lao động ngày càng đa dạng, đặc biệt là sự gia tăng của thế hệ Millennials và Gen Z với nhu cầu linh hoạt và cá nhân hóa cao, doanh nghiệp cần tái thiết kế chính sách phúc lợi theo hướng linh hoạt. Các chính sách như làm việc từ xa, thời gian linh hoạt, hỗ trợ sức khỏe tâm lý, bảo hiểm tự chọn... sẽ giúp đáp ứng các nhu cầu đặc trưng theo độ tuổi, giai đoạn cuộc sống và phong cách làm việc. Điều kiện triển khai bao gồm khảo sát định kỳ nhu cầu phúc lợi của người lao động, từ đó có cơ sở để điều chỉnh chính sách phù hợp, cùng với sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và tài chính trong việc cân đối nguồn lực.

Các giải pháp trên cần được thực hiện đồng bộ và linh hoạt theo năng lực nội tại của từng doanh nghiệp. Quan trọng hơn, lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi tư duy từ quản trị theo mệnh lệnh sang quản trị theo giá trị – nghĩa là tôn trọng con người như một nguồn vốn, chứ không chỉ là nguồn lực. Việc phòng ngừa và kiểm soát xu hướng làm việc cầm chừng không chỉ giúp ổn định hiệu suất lao động mà còn tạo tiền đề cho quản trị doanh nghiệp bền vững trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập toàn cầu.

Tài liệu tham khảo

1. Baisya, R. K., & Yadav, R. (2023). Understanding generational impact on quiet quitting in organizations. Journal of Human Resource and Sustainability, 12(3), 45–61.

2. International Labour Organization (ILO) Vietnam (2023). Vietnam labour market trends and challenges in the post-pandemic period. Retrieved from https://www.ilo.org/hanoi

3. Navigos Group (2023). Khảo sát tình hình phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Việt Nam năm 2023. TP.HCM: Navigos Group.

4. Landers, R. N., & Schmidt, G. B. (2024). Quiet quitting and boundaries: Rethinking work engagement and burnout. Human Resource Development Review, 23(1), 17–34. https://doi.org/10.1177/15344843231234567

5. Mahand, K. (2023). Leadership failures and quiet quitting: A systemic response to uninspired workplaces. Journal of Organizational Behavior, 44(2), 88–104.

6. PwC Vietnam (2023). Future of Work in Vietnam: A workforce transformed. Hà Nội: PwC.

7. ResearchGate (2023). The concept of identifying factors of quiet quitting in organizations. Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/123456789_Quiet_Quitting.

8. Serenko, A. (2023). Quiet quitting as a failure of psychological contract: Implications for human capital management. Journal of Knowledge Management, 27(5), 1001–1016. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2022-0625.

9. Thakur, R. (2023). Motivation, burnout, and quiet quitting: An emerging HRM challenge. International Journal of Future Management Research, 11(2), 120–137.

10. Tổng cục Thống kê (2024). Niên giám thống kê Việt Nam 2023. Nxb Thống kê, Hà Nội.

11. World Bank (2023). Vietnam Human Capital Index 2023 Update. Washington, D.C.: World Bank Group.