Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Trần Văn Tuệ

Trường Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Email: quangtue@vnu.edu.vn

Tóm tắt

Tạo động lực làm việc là nội dung cốt lõi của quản trị nhân lực, có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả hoạt động của người lao động. Việc kết hợp các biện pháp tài chính và phi tài chính, trên cơ sở vận dụng khoa học các học thuyết tạo động lực, giúp doanh nghiệp lựa chọn chính sách đãi ngộ phù hợp, từ đó nâng cao tinh thần làm việc, sự gắn bó và hiệu quả chung. Bài viết phân tích cơ sở lý luận, hệ thống học thuyết tạo động lực và vận dụng các học thuyết tạo động lực là cơ sở khoa học quan trọng giúp các nhà quản trị lựa chọn và áp dụng những hình thức đãi ngộ phù hợp, từ đó nâng cao tinh thần làm việc, sự gắn bó và hiệu quả của người lao động trong doanh nghiệp.

Từ khóa: Vận dụng các học thuyết, tạo động lực làm việc nhân viên, các hình thức đãi ngộ

Summary

Work motivation is a core aspect of human resource management, directly influencing employee productivity and organizational performance. Combining financial and non-financial measures, based on the scientific application of motivation theories, enables enterprises to select appropriate remuneration policies, thereby enhancing work spirit, organizational commitment, and overall efficiency. This study analyzes the theoretical foundations, systematizes motivation theories, and demonstrates their application as a scientific basis for managers to choose and implement suitable forms of employee incentives, ultimately improving motivation, engagement, and performance within organizations.

Keywords: Application of theories, employee work motivation creation, forms of incentives

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để khai thác tối đa giá trị từ nguồn lực này, chỉ tuyển chọn nhân sự giỏi chưa đủ, mà quan trọng hơn là phải tạo động lực để họ cống hiến lâu dài và hiệu quả. Động lực làm việc không chỉ đến từ yếu tố vật chất như lương, thưởng mà còn từ những giá trị tinh thần như sự công nhận, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tích cực. Quản trị nhân lực hiện đại vì vậy ngày càng nhấn mạnh sự kết hợp đãi ngộ tài chính và phi tài chính, dựa trên nền tảng các học thuyết tâm lý – xã hội.

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung phân tích cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực, hệ thống các học thuyết tạo động lực và ứng dụng các học thuyết vào chính sách đãi ngộ, thực tiễn vận dụng trong doanh nghiệp Việt Nam.

MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC

Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc

Động lực

Maire và Lawer (1973) cho rằng, động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của mỗicá nhân để tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theomục đích nhất định. Higgins (1994) cho rằng, động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhânđể đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn.

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như của người lao động.

Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ tự giác tập trung khả năng đểthực hiện công việc được giao một cách hiệu quả nhất, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Thực tế, lợi ích có quan hệ mật thiết với động lực làm việc, nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể lại luôn mâu thuẫn nhau. Để người laođộng có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõlợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức là hướng mục tiêu cá nhân theo mục tiêu của tập thể. Làm được điều đó chính là tạo rađộng lực làm việc cho người lao động, thúc đẩy họ mong muốn được cống hiến nhằm tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc bao gồm các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện của người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người để không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức (Maier, Lawler, 1973).

Đối với mỗi nhân viên, tạo động lực làm việc giúp họ làm việc với nhiều nỗ lực, cố gắng, cường độ làm việc cao, có mục đích định hướng trong hoàn thành mục tiêu, đồng thời họ luôn luôn thấy hài lòng với công việc và có ý thức phát triển hoàn thiện bản thân.

Đối với tổ chức, tạo động lực làm việc giúp tổ chức sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả; gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Lãnh đạo, quản lý có phương pháp tạo động lực làm việc sẽ thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định và nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xã hội, đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức.

Các hình thức đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực

Từ góc độ quản trị nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp, đãi ngộ nhân lực được hiểu là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, nhằm giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và góp phần đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ bao gồm 2 nhóm hoạt động gắn liền với nhu cầu cơ bản của người lao động: đảm bảo đời sống vật chất và nâng cao đời sống tinh thần, nhưng luôn nằm trong khuôn khổ mục tiêu chung của tổ chức. Đây là một quá trình thể hiện mối quan hệ then chốt giữa người sử dụng lao động và người lao động, giữa nhà quản trị và nhân viên. Mỗi cấp quản trị đều có trách nhiệm xây dựng, triển khai và nêu gương trong việc thực hiện chính sách đãi ngộ. Đồng thời, đãi ngộ có mối liên hệ mật thiết với các chức năng khác của quản trị nhân lực như: tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển, trong đó, chính sách đãi ngộ hợp lý là nền tảng thúc đẩy hiệu quả của toàn bộ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần….

Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ không phải là tiền bạc, bao gồm 2 công cụ: đãi ngộ thông qua môi trường làm việc và thông qua công việc

HỆ THỐNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

Tháp nhu cầu Maslow

Theo Maslow (1943), con người có 5 cấp độ nhu cầu từ thấp đến cao gồm: sinh lý, an toàn, xã hội, được công nhận và tự hoàn thiện. Những nhu cầu bậc thấp cần được thỏa mãn trước khi nhu cầu bậc cao xuất hiện. Do đó, trong quản trị nhân lực, người quản lý có thể tạo động lực cho nhân viên bằng cách đáp ứng nhu cầu cơ bản thông qua lương, phúc lợi và chế độ ăn ca; xây dựng nhu cầu xã hội bằng các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể; đồng thời, khuyến khích nhu cầu tự hoàn thiện thông qua đào tạo, giao nhiệm vụ mang tính thách thức và mở ra cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Thuyết hai yếu tố Herzberg

Theo thuyết hai yếu tố của Herzberg và cộng sự (1959), động lực làm việc được hình thành từ 2 nhóm yếu tố khác nhau. Nhóm yếu tố duy trì (bên ngoài) như: lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, chính sách… chỉ có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn nhưng không đủ để tạo động lực tích cực. Ngược lại, nhóm yếu tố thúc đẩy (bên trong) như: ý nghĩa công việc, thành tựu đạt được, sự công nhận hay cơ hội thăng tiến mới là những yếu tố giúp nhân viên hăng hái, sáng tạo và gắn bó hơn với công việc.

Thuyết tăng cường của Skinner

Theo Skinner, B. F. (1953), hành vi của nhân viên chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ phản hồi của nhà quản lý. Tăng cường tích cực như khen thưởng, đề bạt hay lời khen ngợi sẽ khuyến khích nhân viên lặp lại hành vi tốt. Tăng cường âm tính thông qua phê bình hay kỷ luật giúp họ tránh lặp lại những sai sót. Trong một số trường hợp, nhà quản lý cũng có thể lựa chọn bỏ qua, tức là không chú ý đến những sai sót nhỏ khi chưa cần thiết phải xử phạt, nhằm tạo sự thoải mái và tránh gây áp lực không đáng có.

Thuyết công bằng Adams

Theo Thuyết công bằng của Adams, J. S. (1963), nhân viên thường so sánh giữa mức độ cống hiến của bản thân và phần thưởng nhận được với đồng nghiệp. Nếu cảm thấy thiếu công bằng, họ sẽ tự điều chỉnh nỗ lực để tạo sự “cân bằng”, có thể là giảm năng suất hoặc thiếu gắn kết. Vì vậy, việc trả lương hợp lý, ghi nhận kịp thời và đánh giá minh bạch trở thành những yếu tố then chốt trong việc duy trì động lực và sự hài lòng của người lao động.

ỨNG DỤNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀO CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Theo quan điểm của Maslow (1943) thì nhu cầu của con người được chia ra thành nhiều cấp độ, từ nhu cầu sinh học, an toàn đến những cấp bậc nhu cầu cao hơn như: nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định. Trong đó, nhu cầu vật chất như: ăn, mặc, ở, đi lại… được thoả mãn bằng các sản phẩm vật chất thông qua các công cụ đãi ngộ tài chính trên cơ sở của sự trao đổi tiền - hàng. Hay nói cách khác, người lao động trong doanh nghiệp sử dụng các khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho họ để có được những sản phẩm vật chất.

Song các nhu cầu về tinh thần của con người nói chung và người lao động nói riêng không thể hoàn toàn được thoả mãn bằng các sản phẩm vật chất mà còn phải được thoả mãn bằng các sản phẩm phi vật chất. Thực tế, người lao động trong doanh nghiệp không phải làm việc chỉ vì tiền bạc mà họ còn có những giá trị khác để theo đuổi như niềm vui trong công việc, sự hứng thú say mê làm việc, được đối xử công bằng. Các doanh nghiệp phải có trách nhiệm cùng với người lao động chăm lo và thoả mãn đời sống tinh thần của họ, phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với những đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân lựctại doanh nghiệp.

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp được xem là một trong những công cụ quản trị nhân sự quan trọng nhất, bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp và cổ phần. Trong đó, tiền lương giữ vai trò then chốt, là khoản thù lao mà doanh nghiệp chi trả tương ứng với mức độ hao phí sức lao động và giá trị công việc của người lao động. Lương không chỉ đảm bảo nhu cầu sinh hoạt cơ bản của người lao động và gia đình, mà còn đóng vai trò như một động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, nếu mức lương không phản ánh đúng năng lực và mong đợi, người lao động có thể phản ứng tiêu cực, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Trong thực tiễn, doanh nghiệp thường áp dụng 2 hình thức trả lương chủ yếu: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Trả lương theo thời gian phù hợp với các công việc khó xác định định mức, song hạn chế ở chỗ chưa gắn kết chặt chẽ giữa năng suất và kết quả công việc. Ngược lại, trả lương theo sản phẩm gắn trực tiếp thu nhập với số lượng, chất lượng sản phẩm, qua đó, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, cải tiến quy trình và gia tăng tính công bằng trong đãi ngộ.

Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng cũng là công cụ khuyến khích vật chất hữu hiệu, giúp người lao động gia tăng thu nhập và thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn. Thưởng có nhiều loại, từ thưởng năng suất, chất lượng, tiết kiệm chi phí đến thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hay hoàn thành tiến độ. Ngoài ra, một số doanh nghiệp còn áp dụng hình thức cổ phần ưu đãi để tạo sự gắn bó lâu dài và nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Song song với đó, phụ cấp và trợ cấp đóng vai trò hỗ trợ, đảm bảo tính công bằng trong điều kiện làm việc đặc thù hoặc giúp người lao động vượt qua khó khăn như: nhà ở, y tế, giáo dục, đi lại.

Một yếu tố quan trọng khác là phúc lợi, bao gồm phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật và phúc lợi tự nguyện do doanh nghiệp triển khai nhằm thu hút, giữ chân nhân tài cũng như nâng cao đời sống của người lao động. Các chế độ phúc lợi này có thể là bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, chương trình chăm sóc sức khỏe, phương tiện đi lại, dịch vụ trông giữ trẻ em, hay các hoạt động thể thao, văn hóa. Thực tiễn cho thấy, bên cạnh những phúc lợi cơ bản do pháp luật quy định, phúc lợi tự nguyện ngày càng trở thành một công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp tăng cường sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên.

Tóm lại, đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc duy trì và phát triển động lực làm việc, khuyến khích tính sáng tạo, sự nhiệt tình và sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với doanh nghiệp.

Đãi ngộ phi tài chính

Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp.

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp...

Hình thức của đãi ngộ phi tài chính

Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua 2 hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.

Đãi ngộ thông qua công việc

Theo quan điểm của người lao động, một công việc được xem là có giá trị đãi ngộ phải đáp ứng đồng thời nhiều yêu cầu. Trước hết, công việc cần mang lại thu nhập xứng đáng với công sức bỏ ra bao gồm: lương, thưởng, trợ cấp hay cổ phần, đảm bảo nhu cầu sinh hoạt tối thiểu và công bằng giữa các cá nhân. Thu nhập vừa là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc, vừa có thể trở thành nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn hoặc rời bỏ công việc nếu không được phân phối hợp lý. Bên cạnh đó, công việc phải tạo ra cơ hội thăng tiến, giúp người lao động phát triển sự nghiệp và thỏa mãn các nhu cầu bậc cao như được tôn trọng, được khẳng định và tự thể hiện bản thân. Việc hoạch định lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ góp phần gia tăng sự gắn bó và tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức.

Ngoài ra, công việc cần có vị trí và vai trò rõ ràng trong hệ thống tổ chức, giúp người lao động ý thức được tầm quan trọng của nhiệm vụ mình đảm nhiệm, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm. Yếu tố phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm cũng giữ vai trò thiết yếu, bởi sự bố trí đúng người đúng việc không chỉ giúp phát huy năng lực cá nhân mà còn tạo cảm giác tự tin, niềm vui và sự hứng khởi trong lao động. Đồng thời, công việc cần tránh sự nhàm chán, trùng lặp, bởi tính lặp đi lặp lại dễ gây ức chế tâm lý, trong khi sự đa dạng và sáng tạo sẽ kích thích lòng say mê và động lực làm việc.

Một yêu cầu khác là công việc phải đảm bảo an toàn và không ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe, qua đó, thỏa mãn nhu cầu cơ bản về an toàn – nền tảng cho mọi nỗ lực lao động lâu dài. Cuối cùng, kết quả công việc cần được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, minh bạch và thực tiễn. Sự đánh giá công bằng, chính xác sẽ tạo động lực phấn đấu, trong khi ngược lại, những đánh giá thiếu khách quan dễ gây mất lòng tin và sự bất mãn trong đội ngũ lao động. Như vậy, một công việc chỉ thực sự có tác dụng đãi ngộ khi nó kết hợp hài hòa giữa lợi ích vật chất, cơ hội phát triển và các yếu tố tinh thần – tâm lý, qua đó duy trì động lực và sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với tổ chức.

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc có thể được phân chia thành 2 khía cạnh: “phần cứng” và “phần mềm”. Trong đó, môi trường “mềm” phản ánh các mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệpbao gồm: sự tôn trọng, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo nên sự gắn kết và khả năng phối hợp trong giải quyết công việc. Ngược lại, môi trường “cứng” thể hiện ở điều kiện vật chất như: cơ sở hạ tầng, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị, máy móc… vốn phụ thuộc nhiều vào tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Trên thực tế, chế độ đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thể hiện ở nhiều khía cạnh như: xây dựng bầu không khí làm việc tích cực; thiết lập và duy trì các quy tắc ứng xử giữa các thành viên cũng như phong cách lãnh đạo của nhà quản trị; đảm bảo điều kiện lao động an toàn và vệ sinh; tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao và áp dụng quy định về thời gian làm việc linh hoạt. Những yếu tố này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn góp phần quan trọng trong việc duy trì động lực và sự gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức.

KẾT LUẬN

Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là tập hợp các hoạt động cần thiết do tổ chức giao phó và gắn liền với nhiệm vụ cũng như trách nhiệm mà họ phải hoàn thành. Công việc không chỉ mang tính chất bắt buộc mà còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi nó liên quan trực tiếp đến mục tiêu và động cơ làm việc của người lao động. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện cũng như mức độ gắn kết của họ đối với tổ chức. Khi người lao động được phân công vào vị trí phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích, họ có xu hướng làm việc hứng thú hơn, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với kết quả công việc. Hơn nữa, việc giao cho họ những công việc có tính chất quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cao hơn, đi kèm với chế độ đãi ngộ xứng đáng hoặc cơ hội thăng tiến rõ ràng sẽ tạo ra sự hài lòng và thỏa mãn. Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động mà còn thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn như được công nhận, được tôn trọng và được khẳng định bản thân. Trong bối cảnh đó, người lao động sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài, làm việc tự giác, trách nhiệm hơn, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo:

1. Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436. https://doi.org/10.1037/h0040968

2. A. H. Maslow (1943). A Theory of Human Motivation, Originally Published in Psychological Review, 50, 370-396.

3. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Willey & Sons.

4. Higgins, J. M. (1994). The management challenge. 2nd ed. New York: Macmillan.

5. Kreitner, R. (1995). Management. 6th ed. Boston: Houghton Mifflin.

6. Maier, Lawler (1973). Motivation in work organizations. Belmont, Calif: Brooks/Cole, pp. 61 – 88.

7. Skinner, B. F. (1953). Science and human behavior. Macmillan.