Tổng quan các mô hình lý thuyết về kế toán quản trị chiến lược trong nghiên cứu học thuật quốc tế

ThS. Lê Như Hoa

Khoa Kế toán - Kiểm toán, Trường Đại Học Văn Lang

Emai: hoa.ln@vlu.edu.vn

Tóm tắt

Kế toán quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định trong môi trường biến động và đầy tính cạnh tranh. Tuy nhiên, để khẳng định được tầm quan trọng của kế toán quản trị chiến lược, cần phân tích, đánh giá các lý thuyết nền tảng hỗ trợ cho việc áp dụng loại hình kế toán này. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu nhằm mục tiêu tổng hợp, phân loại và đánh giá, phân tích các lý thuyết phổ biến, như: lý thuyết tình huống, lý thuyết dựa trên nguồn lực/tài nguyên, lý thuyết thể chế và lý thuyết các bên liên quan được sử dụng trong nghiên cứu kế toán quản trị chiến lược. Từ đó, tác giả xác định vai trò và mức độ thích hợp của từng lý thuyết đối với đặc điểm của SMA, cũng như chỉ ra mô hình và định hướng phát triển nghiên cứu tương lai, đặc biệt là tại các nước đang phát triển như Việt Nam.

Từ khóa: Kế toán quản trị chiến lược, lý thuyết tình huống, lý thuyết thể chế, lý thuyết dựa trên nguồn lực/tài nguyên, lý thuyết các bên liên quan

Summary

Strategic management accounting plays a crucial role in supporting managers’ decision-making in dynamic and highly competitive environments. However, to affirm the significance of strategic management accounting, it is essential to analyze and evaluate the theoretical foundations underpinning its application. This study employs a literature review approach to synthesize, categorize, and assess prominent theories, such as Contingency Theory, Resource-Based View, Institutional Theory, and Stakeholder Theory, which are widely applied in strategic management accounting research. Based on this analysis, the study identifies the role and relevance of each theory in relation to the characteristics of strategic management accounting, while also highlighting potential models and future research directions, particularly in the context of developing countries such as Viet Nam.

Keywords: Strategic management accounting, contingency theory, institutional theory, resource-based view, stakeholder theory

GIỚI THIỆU

Kế toán quản trị chiến lược (SMA) là một lĩnh vực hình thành và phát triển dựa trên nhu cầu ra quyết định dài hạn trong môi trường cạnh tranh cao. Mặc dù SMA đã xuất hiện từ những năm 1980, nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự thống nhất rõ ràng về mô hình lý thuyết nền tảng cho lĩnh vực này. Nhiều nghiên cứu về SMA được xây dựng dựa trên các lý thuyết khác nhau, như: lý thuyết tình huống (Contingency Theory), lý thuyết dựa trên nguồn lực/tài nguyên (Resource-Based View - RBV), lý thuyết thể chế (Institutional Theory) và lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder Theory)… Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu tổng hợp và đánh giá hệ thống các lý thuyết này một cách toàn diện, đặc biệt trong bối cảnh quốc tế và so sánh định hướng vận dụng tại các nước đang phát triển. Do đó, nghiên cứu này nhằm tìm hiểu rõ hơn về những mô hình lý thuyết phổ biến được sử dụng trong nghiên cứu về SMA trên thế giới, cũng như phân tích vai trò và mức độ phù hợp của từng lý thuyết đối với các đặc điểm của SMA và chỉ ra được mô hình phù hợp, định hướng phát triển lý luận trong tương lai ở các nước đang phát triển như Việt Nam.

KHUNG LÝ THUYẾT

Lý thuyết tình huống (Contingency theory)

Lý thuyết tình huống là một trong những nền tảng lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực quản trị và tổ chức. Trái ngược với các lý thuyết cổ điển vốn cho rằng tồn tại một mô hình quản lý tối ưu áp dụng cho mọi hoàn cảnh, lý thuyết tình huống khẳng định rằng, hiệu quả tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các yếu tố nội bộ và điều kiện môi trường bên ngoài. Khái niệm này được phát triển từ cuối những năm 1950, với 3 công trình tiêu biểu đặt nền móng lý luận và thực nghiệm cho lý thuyết này.

Đầu tiên, nghiên cứu của Woodward (1958) về mối quan hệ giữa công nghệ sản xuất và cơ cấu tổ chức cho thấy không có một mô hình tổ chức tối ưu nào áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp. Thay vào đó, hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa loại hình công nghệ (sản xuất đơn chiếc, hàng loạt hay liên tục) với cấu trúc tổ chức tương ứng.

Tiếp theo, Burns và Stalker (1961) trong bài viết “The Management of Innovation” đã mở rộng phạm vi của thuyết này sang lĩnh vực môi trường và sự đổi mới tổ chức. Hai tác giả phân biệt giữa 2 mô hình tổ chức là cơ học và hữu cơ, trong đó, mô hình cơ học phù hợp với môi trường ổn định, còn mô hình hữu cơ lại hiệu quả hơn trong môi trường nhiều biến động và đổi mới công nghệ nhanh chóng. Qua đó, nghiên cứu nhấn mạnh rằng, cấu trúc tổ chức phải thích ứng với mức độ biến động của môi trường để đạt hiệu quả tối đa.

Bổ sung thêm vào lý luận này, Lawrence và Lorsch (1967) tập trung vào mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường thông qua 2 khái niệm: phân hóa và hội nhập. Nghiên cứu của họ cho thấy rằng, các bộ phận trong cùng một tổ chức có thể đối mặt với những mức độ bất định môi trường khác nhau, từ đó đòi hỏi các cấu trúc và cơ chế điều phối khác nhau. Khả năng tổ chức quản lý được sự khác biệt đó, thông qua hội nhập hiệu quả sẽ quyết định thành công. Như vậy, sự linh hoạt và khả năng phối hợp giữa các bộ phận là yếu tố sống còn trong môi trường phức tạp.

Lý thuyết tình huống được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về SMA, nhờ khả năng giải thích sự đa dạng và phụ thuộc vào bối cảnh thực hành kế toán. Lý thuyết này nhấn mạnh rằng, không có một hệ thống kế toán nào phù hợp cho mọi tổ chức trong mọi hoàn cảnh, thay vào đó, hiệu quả của hệ thống kế toán quản trị phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hệ thống đó với các yếu tố cụ thể trong môi trường hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp. Lý thuyết này cho rằng, các yếu tố như: môi trường cạnh tranh, quy mô doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức, chiến lược kinh doanh, công nghệ sản xuất... sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế và sử dụng hệ thống kế toán quản trị (Chenhall, 2003; Cadez & Guilding, 2008).

Lý thuyết thể chế (Institutional theory)

Lý thuyết thể chế giải thích cách tổ chức tuân thủ các quy tắc xã hội, chuẩn mực và khuôn mẫu để đạt được sự công nhận, thậm chí hy sinh hiệu quả, dưới áp lực của môi trường thể chế (Meyer & Rowan, 1977; DiMaggio & Powell, 1983). Cụ thể hơn, Scott (2014) cho rằng, lý thuyết thể chế là một khung lý thuyết nghiên cứu cách các thể chế (bao gồm: quy tắc, chuẩn mực, giá trị và cấu trúc xã hội) định hình hành vi của tổ chức và cá nhân, thường thông qua áp lực xã hội, nhằm đạt được tính hợp pháp thay vì tối đa hóa hiệu suất. Thể chế dựa trên 3 trụ cột: quy định, chuẩn mực và văn hóa nhận thức. Lý thuyết này nhấn mạnh rằng, tổ chức không chỉ hành động dựa trên logic hiệu quả kinh tế, mà còn tuân theo các khuôn mẫu được thể chế hóa để được chấp nhận trong môi trường xã hội (Meyer & Rowan, 1977).

Theo lý thuyết thể chế, tổ chức chịu áp lực từ môi trường thể chế để duy trì tính hợp pháp. SMA cũng bị chi phối bởi các áp lực này. SMA không chỉ là công cụ kỹ thuật, mà còn là phương tiện để tổ chức thể hiện sự tuân thủ các chuẩn mực thể chế, từ đó giành sự công nhận từ cổ đông, khách hàng và cơ quan quản lý (DiMaggio & Powell, 1983). Ví dụ: Áp dụng Báo cáo Phát triển bền vững (ESG) không chỉ vì mục tiêu môi trường mà còn để đáp ứng kỳ vọng từ nhà đầu tư và pháp luật. Meyer & Rowan (1977) cho rằng “Bắt chước là chiến lược hợp lý trong môi trường không chắc chắn”, các tổ chức sao chép công cụ SMA từ đối thủ thành công để giảm rủi ro và bất định. Triển khai ERP chỉ để thu hút nhà đầu tư, dù hệ thống phức tạp và ít dùng đến (Scapens, 2006). Hay áp dụng công cụ ABC phụ thuộc vào áp lực thể chế (do yêu cầu từ đối tác nước ngoài) hơn là hiệu quả kỹ thuật (Briers & Chua, 2001). Kasurinen (2002) phát hiện ra sự tách rời giữa việc áp dụng SMA (cụ thể là công cụ Balanced scorecard) trên danh nghĩa và thực tế, do tổ chức ưu tiên tính hợp pháp hơn hiệu quả hoạt động.

Các nghiên cứu trên cho thấy, lý thuyết thể chế giải thích sâu sắc tại sao các công cụ SMA được áp dụng rộng rãi dù không mang lại lợi ích tài chính rõ rệt. Trong đó: (i) Áp lực thể chế (pháp lý, văn hóa, nghề nghiệp) đóng vai trò then chốt; (ii) Tính hợp pháp quan trọng hơn hiệu quả trong nhiều trường hợp; và (iii) Rủi ro khi SMA trở thành "vỏ bọc" thay vì công cụ chiến lược.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực/tài nguyên (Resource Based View - RBV)

Quan điểm dựa trên nguồn lực là một lý thuyết nền tảng trong lĩnh vực quản trị chiến lược, nhấn mạnh vai trò của các nguồn lực nội tại trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Theo Barney (1991), một doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững nếu sở hữu và khai thác hiệu quả những nguồn lực có 4 đặc tính chính (VRIN), bao gồm: (i) Giá trị (Value): giúp doanh nghiệp khai thác cơ hội hoặc vô hiệu hóa mối đe dọa; (ii) Hiếm có (Rarity): không phổ biến trong ngành hoặc giữa các đối thủ cạnh tranh; (iii) Khó bắt chước (Inimitable): khó sao chép hoặc mô phỏng; (iv) Không thể thay thế (Non substitutable): không dễ bị thay thế bởi các nguồn lực khác có chức năng tương đương.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực cho rằng, lợi thế cạnh tranh không chỉ đến từ vị trí thị trường hoặc điều kiện môi trường bên ngoài, mà chủ yếu đến từ năng lực đặc biệt, tài sản vô hình, kiến thức tổ chức và khả năng đổi mới bên trong doanh nghiệp. Từ đó, lý thuyết này chuyển trọng tâm của chiến lược từ việc cạnh tranh trên thị trường sang tối ưu hóa và phát triển nội lực, như: năng lực nhân sự, hệ thống thông tin, văn hóa doanh nghiệp và công nghệ độc quyền.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực cung cấp nền tảng lý thuyết cho SMA bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực và năng lực nội bộ như là động lực thúc đẩy lợi thế cạnh tranh bền vững (Roslender & Hart, 2003), đồng thời hỗ trợ định hướng nội dung và mục tiêu của SMA. Cụ thể, Barney (1991) lập luận rằng, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững nằm trong chính các tài nguyên và năng lực nội tại của doanh nghiệp. Do đó, các nhà quản lý nên chuyển hướng thực hiện vai trò của SMA từ phân tích môi trường bên ngoài sang việc hiểu, đo lường và khai thác tài nguyên nội tại. Như vậy, ý thuyết dựa trên nguồn lực giải thích tại sao SMA nên tập trung vào việc cung cấp thông tin liên quan đến tài nguyên và năng lực nội tại, thay vì chỉ là chi phí hay lợi nhuận đơn thuần. Ngoài ra, SMA theo định hướng lý thuyết dựa trên nguồn lực không chỉ đo lường kết quả, mà còn đo lường các yếu tố cấu thành lợi thế chiến lược nội tại (Langfield-Smith, 2008).

Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory)

Lý thuyết các bên liên quan do Freeman (1984) phát triển nhấn mạnh rằng, doanh nghiệp không tồn tại đơn thuần để tối đa hóa giá trị cho cổ đông, mà còn có trách nhiệm tạo giá trị cho các nhóm bên liên quan khác, như: khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng và môi trường. Theo đó, chiến lược doanh nghiệp cần tính đến lợi ích đa chiều của các nhóm liên quan này để đạt được tính chính danh và phát triển bền vững. Doanh nghiệp là một hệ sinh thái của các mối quan hệ đa chiều, bao gồm cổ đông, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, chính phủ, cộng đồng và cả môi trường tự nhiên. Do đó, thay vì chỉ tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông, doanh nghiệp muốn thành công bền vững cần hài hòa lợi ích giữa các bên liên quan, lồng ghép trách nhiệm xã hội, môi trường và đạo đức vào chiến lược kinh doanh và hệ thống kế toán quản trị.

Stakeholder Theory được công nhận là nền tảng quan trọng trong việc mở rộng tư duy chiến lược của doanh nghiệp, nhưng học thuyết này cũng bị phê phán bởi một số học giả theo trường phái cổ đông (Shareholder Theory) rằng phạm vi của nó quá rộng, thiếu cụ thể và khó lượng hóa trong thực tiễn quản trị. Jensen (2002) lập luận rằng khi một doanh nghiệp cố gắng đáp ứng mọi kỳ vọng của tất cả các bên liên quan thì sẽ dẫn đến sự thiếu rõ ràng trong mục tiêu, gây khó khăn cho việc ra quyết định chiến lược và đo lường hiệu quả tổ chức. Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện đại, -đặc biệt với sự trỗi dậy của các mục tiêu về phát triển bền vững - ESG (môi trường, xã hội và quản trị), Stakeholder Theory ngày càng được nhìn nhận lại như một khuôn khổ đạo đức và chiến lược có khả năng định hướng doanh nghiệp phát triển hài hòa và bền vững hơn. Các nhà nghiên cứu như Freeman, Harrison & Wicks (2007) nhấn mạnh rằng việc quản trị mối quan hệ với các bên liên quan không chỉ là vấn đề đạo đức, mà còn là điều kiện tiên quyết để tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp.

Đối với SMA, Stakeholder Theory mở rộng phạm vi và mục tiêu của SMA, từ việc hỗ trợ các quyết định tài chính nội bộ sang cung cấp thông tin đa chiều phục vụ các mục tiêu xã hội, môi trường và quản trị. Các hoạt động SMA có sự tham gia của bên liên quan cho phép ra quyết định chiến lược phù hợp với các mục tiêu kinh tế với trách nhiệm xã hội và môi trường (Burritt & Schaltegger, 2010). Sự ảnh hưởng của Stakeholder Theory khiến SMA phải thúc đẩy minh bạch, đối thoại và xây dựng giá trị dài hạn (Gray, Owen & Adams, 1996), phát triển hệ thống báo cáo phù hợp với kỳ vọng của các bên liên quan, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Stakeholder Theory còn giúp SMA định hình các công cụ đo lường hiệu quả tổ chức theo hướng hài hòa giữa lợi ích kinh tế, xã hội và môi trường, thay vì chỉ chú trọng đến lợi nhuận, (Burritt & Schaltegger, 2010). Các công cụ SMA hiện đại như Balanced Scorecard, phân tích lợi nhuận khách hàng, kế toán bền vững (sustainability accounting) là ví dụ điển hình phản ánh ảnh hưởng của Stakeholder Theory trong thực tiễn kế toán quản trị chiến lược (Gray, Owen & Adams, 1996).

Bản chất và vai trò của SMA theo từng lý thuyết

Bảng: Bản chất và vai trò của SMA theo từng lý thuyết

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

NHỮNG THÁCH THỨC KHI ÁP DỤNG SMA Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Thách thức

Hiện nay các doanh nghiệp tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn khi áp dụng các lý thuyết nền tảng trong SMA. Điển hình như sự thiếu nhận thức chiến lược của các nhà quản lý cấp cao, năng lực chuyên môn còn yếu, hệ thống thông tin kế toán còn hạn chế, văn hóa tổ chức và thể chế chưa hỗ trợ, thiếu sự liên kết giữa các bộ phận, hay thiếu nguồn lực đầu tư...

Đối với mỗi loại lý thuyết áp dụng đều có những thách thức riêng cần được xem xét và tháo gỡ. Cụ thể:

Thứ nhất, khi vận dụng lý thuyết tình huống, các doanh nghiệp Việt Nam thường chưa xây dựng hệ thống thông tin đủ năng lực để điều chỉnh báo cáo kế toán phù hợp với từng tình huống chiến lược cụ thể. Văn hóa ra quyết định vẫn còn mang nặng tính tập trung, chưa thực sự phân quyền, làm hạn chế khả năng phản ứng linh hoạt theo từng bối cảnh cụ thể. Ngoài ra, SMA dựa trên lý thuyết tình huống cần dữ liệu so sánh theo ngành hoặc môi trường, trong khi tại Việt Nam việc thu thập dữ liệu bên ngoài còn kém dẫn đến việc thiếu dữ liệu định lượng theo ngành.

Thứ hai, lý thuyết thể chế bị ảnh hưởng của việc tuân thủ theo hình thức, nhiều doanh nghiệp áp dụng SMA theo yêu cầu của cơ quan Nhà nước hoặc theo mô hình chuẩn hóa mà không có sự cân nhắc bên trong doanh nghiệp. Môi trường thể chế chưa ổn định do các chính sách kế toán, thuế tại Việt Nam thay đổi nhanh cũng khiến doanh nghiệp khó xây dựng hệ thống SMA ổn định và nhất quán. Ngoài ra, văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng bởi thể chế cấp trên với tâm lý ngại thay đổi, khiến việc đổi mới công cụ SMA trở nên hình thức và đối phó.

Thứ ba, đối với lý thuyết dựa trên nguồn lực, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có quy trình đánh giá chính xác các nguồn lực như tri thức, quan hệ khách hàng, hay văn hóa tổ chức dẫn đến khó xác định và đo lường tài sản vô hình. Lý thuyết dựa trên nguồn lực yêu cầu sự gắn kết giữa chiến lược và nguồn lực cốt lõi, nhưng các chiến lược SMA tại Việt Nam thường chưa đi sâu vào yếu tố bên trong. Đồng thời, Kế toán quản trị chưa được tích hợp với chiến lược phát triển nguồn lực do bộ phận kế toán vẫn chủ yếu ghi nhận chi phí chứ không đo lường hiệu quả đầu tư vào năng lực cốt lõi.

Thứ tư, lý thuyết các bên liên quan tuy quan trọng, nhưng tại các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam, áp lực từ các bên liên quan chưa đủ mạnh để định hình hệ thống SMA như ở các nước phát triển. Lý thuyết các bên liên quan chưa được ưu tiên do lợi ích nhóm liên quan (cổ đông, cộng đồng) tại Việt Nam thường bị chi phối bởi áp lực thể chế và khả năng nguồn lực hạn chế.

Đề xuất mô hình tích hợp lý thuyết cho SMA

Mỗi lý thuyết đều có giới hạn trong việc lý giải hành vi tổ chức cụ thể: Contingency theory bị chỉ trích là mô tả hiện tượng mà thiếu hướng dẫn cụ thể cho hành động chiến lược (Donaldson, 2001), RBV thiếu cơ sở đo lường khách quan và bị nghi ngờ về tính khả thi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Newbert, 2007), Institutional theory bị cho là thiên về sự tuân thủ thụ động thay vì đổi mới chủ động (Modell, 2009), Stakeholder theory nhấn mạnh việc xem xét lợi ích của nhiều bên liên quan, nhưng lý thuyết không đưa ra hướng dẫn cụ thể cho việc ra quyết định khi xảy ra xung đột lợi ích giữa các nhóm stakeholder (Donaldson & Preston, 1995). Điều này dẫn đến sự mơ hồ về chiến lược hành động trong thực tiễn. Khó xác định và đo lường lợi ích của các bên liên quan: lợi ích của cổ đông dễ định lượng bằng các chỉ số tài chính, trong khi lợi ích của các bên liên quan khác như môi trường, cộng đồng lại khó đo lường. Điều này gây khó khăn trong việc vận dụng lý thuyết để đưa ra các quyết định dựa trên bằng chứng cụ thể (Freeman, 1984).

Do đó khi áp dụng các lý thuyết trên vào SMA sẽ có những khó khăn nhất định. Các lý thuyết đơn lẻ thường chỉ giải thích một khía cạnh cụ thể, không phản ánh hết toàn cảnh. Vì vậy, một mô hình tích hợp nhiều lý thuyết cho phép giải thích toàn diện hơn. Dù các lý thuyết có hạn chế trong điều kiện Việt Nam, chúng vẫn cung cấp góc nhìn hệ thống, giúp nhà nghiên cứu và thực tiễn định vị các nhân tố then chốt ảnh hưởng đến SMA. Thay vì áp dụng cứng nhắc một lý thuyết, mô hình tích hợp cho phép linh hoạt chọn yếu tố phù hợp với từng bối cảnh ngành hoặc quy mô doanh nghiệp. Việc tích hợp có chọn lọc các lý thuyết giúp ta xây dựng một khung phân tích đa chiều, linh hoạt, và phản ánh đúng bản chất phức hợp của SMA, đặc biệt phù hợp trong bối cảnh kinh tế đang chuyển đổi như Việt Nam. Do đó, tác giả đề xuất mô hình kết hợp kết hợp RBV, Institutional Theory, và Contingency Theory để phản ánh bối cảnh đặc thù của Việt Nam:

- RBV: Tập trung vào tối ưu hóa tài nguyên đặc thù (ví dụ: nguồn nhân lực trẻ, nông nghiệp).

- Institutional Theory: Giải thích áp lực từ chính sách đổi mới, hội nhập quốc tế, và văn hóa doanh nghiệp gia đình.

- Contingency Theory: Điều chỉnh SMA theo đặc điểm ngành (ví dụ: SMEs chiếm 97% doanh nghiệp) và môi trường kinh tế biến động.

Lý do chỉ kết hợp 3 lý thuyết trên mà không đưa vào mô hình lý thuyết Stakeholder theory vì Stakeholder theory tuy quan trọng nhưng tại các nền kinh tế mới nổi như Việt Nam, áp lực từ các bên liên quan chưa đủ mạnh để định hình hệ thống SMA như ở các nước phát triển. Cụ thể, ở các nền kinh tế mới nổi, sự nổi bật của bên liên quan thường bị hạn chế bởi khoảng trống thể chế. Áp lực từ các bên liên quan như cộng đồng, tổ chức phi chính phủ... vẫn còn rời rạc và thiếu sức mạnh cưỡng chế để định hình lại các hệ thống quản lý cốt lõi như SMA, khác với các nền kinh tế tiên tiến có cơ sở hạ tầng xã hội dân sự và quy định mạnh mẽ (Jamali & Neville, 2011). Trong khi đó, 3 lý thuyết kia giải quyết được những vấn đề cấp bách hơn: tối ưu nguồn lực hạn chế (RBV), tuân thủ thể chế nhà nước (Institutional), và thích ứng với môi trường kinh doanh nhiều biến động (Contingency).

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh ngày càng biến động của nền kinh tế và môi trường cạnh tranh toàn cầu, việc áp dụng kế toán quản trị chiến lược (SMA) tại Việt Nam không chỉ là yêu cầu nội tại của doanh nghiệp mà còn là phản ứng tất yếu với các áp lực từ thị trường, công nghệ và chính sách. Tuy nhiên, tính khả thi và hiệu quả của SMA phụ thuộc vào sự phù hợp giữa lý thuyết nền tảng và bối cảnh áp dụng.

Nghiên cứu này đề xuất một mô hình lý thuyết tích hợp, kết hợp giữa Lý thuyết nguồn lực (RBV), Lý thuyết thể chế (Institutional Theory) và Lý thuyết tình huống (Contingency Theory) nhằm lý giải tốt hơn các yếu tố tác động đến việc vận dụng SMA trong điều kiện đặc thù của doanh nghiệp Việt Nam

Mô hình tích hợp này phản ánh cách các doanh nghiệp Việt Nam cần linh hoạt vận dụng SMA dựa trên đặc điểm nguồn lực sẵn có, chịu ảnh hưởng từ môi trường thể chế và điều kiện tổ chức cụ thể. Đây là cách tiếp cận phù hợp trong điều kiện nền kinh tế đang chuyển đổi, nơi tính thích nghi và năng lực tổ chức đóng vai trò quyết định.

Hướng nghiên cứu trong tương lai:

- Kiểm định mô hình bằng phương pháp hỗn hợp: Nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thiết kế phương pháp hỗn hợp, kết hợp khảo sát định lượng với phỏng vấn chuyên sâu để kiểm định tính phù hợp và khả năng áp dụng của mô hình tích hợp trong các ngành cụ thể như sản xuất, logistics, bán lẻ hoặc công nghệ cao.

- Mở rộng nghiên cứu sang yếu tố lãnh đạo và văn hóa tổ chức: Các yếu tố như phong cách lãnh đạo, cam kết của nhà quản trị cấp cao và đặc điểm văn hóa tổ chức (ví dụ: tránh rủi ro, tính tập trung quyền lực) có thể đóng vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa SMA và thành quả tổ chức.

Tài liệu tham khảo:

1. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108.

2. Briers, M. and Chua, W. F. (2001). The role of actor-networks and boundary objects in management accounting change: a field study of an implementation of activity-based costing. Accounting, organizations and society, 26(3), 237-269.

3. Burns, T. and Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. London: Tavistock Publications.

4. Burritt, R. L. and Schaltegger, S. (2010). Sustainability accounting and reporting: Fad or trend?. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 23(7), 829-846.

5. Cadez, S. and Guilding, C. (2008). An exploratory investigation of an integrated contingency model of strategic management accounting. Accounting, organizations and society, 33(7-8), 836-863.

6. Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, organizations and society, 28(2-3), 127-168.

7. DiMaggio, P. J. and Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160.

8. Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. Sage Publications.

9. Donaldson, T. and Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: 11. Concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65-91.

10. Freeman, R. E., Harrison, J. S., and Wicks, A. C. (2007). Managing for Stakeholders: Survival, Reputation, and Success. Yale University Press.

11. Gray, R., Owen, D. and Adams, C. (1996). Accounting & accountability: changes and challenges in corporate social and environmental reporting. Prentice Hall.

12. Jamali, D. and Neville, B. (2011). Convergence versus divergence of CSR in developing countries: An embedded multi-layered institutional lens. Journal of Business Ethics, 102, 599-621.

13. Jensen, M. C. (2002). Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function. Business Ethics Quarterly, 12(2), 235-256.

14. Kasurinen, T. (2002). Exploring management accounting change: the case of balanced scorecard implementation. Management accounting research, 13(3), 323-343.

15. Langfield‐Smith, K. (2008). Strategic management accounting: how far have we come in 25 years?. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 21(2), 204-228.

16. Lawrence, P. R. and Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Boston, MA: Harvard Business School Press.

17. Meyer, J. W. and Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American journal of sociology, 83(2), 340-363.

18. Modell, S. (2009). Institutional research on performance measurement and management in the public sector accounting literature: A review and assessment. Financial Accountability & Management, 25(3), 277-303.

19. Newbert, S. L. (2007). Empirical research on the resource‐based view of the firm: An assessment and suggestions for future research. Strategic Management Journal, 28(2), 121-146.

20. Roslender, R. and Hart, S. J. (2003). In search of strategic management accounting: theoretical and field study perspectives. Management accounting research, 14(3), 255-279.

21. Scapens, R. W. (2006). Understanding management accounting practices: A personal journey. The British Accounting Review, 38(1), 1-30.

22. Schaltegger, S. and Burritt, R. (2006). Sustainability accounting and reporting: Development, linkages and reflection. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 19(6), 764-788.

23. Scott, W. R. (2014). Institutions and organizations: Ideas, interests, and identities (4th ed.). Sage Publications

24. Woodward, J. (1958). Management and technology. London: Her Majesty's Stationery Office.