Tác động của lãnh đạo số, văn hóa số, quản trị tri thức và chiến lược đổi mới đến kết quả cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận tại TP. Hồ Chí Minh

Chu Bảo Hiệp, Huỳnh Minh Tâm

Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành, TP. Hồ Chí Minh

Email: cbhiep@ntt.edu.vn

Tóm tắt

Nghiên cứu kiểm định tác động trực tiếp của lãnh đạo số, văn hóa số, quản trị tri thức, chiến lược đổi mới và sự nhanh nhẹn chiến lược đến kết quả cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận tại TP. Hồ Chí Minh, bên cạnh đó cũng kiểm định tác động gián tiếp của lãnh đạo số đến kết quả cạnh tranh qua trung gian văn hóa số. Nghiên cứu cũng kiểm định tác động điều tiết của sự nhanh nhẹn chiến lược đến quan hệ giữa lãnh đạo số và văn hóa số, đến quan hệ giữa lãnh đạo số và kết quả cạnh tranh và sau cùng đến mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới và kết quả cạnh tranh. Kết quả sau cùng chấp nhận tất cả các giả thuyết đã đặt ra, tuy nhiên bác bỏ giả thuyết H1 (vì P.value > 0.05), nghĩa là lãnh đạo số không có tác động trực tiếp đến kết quả cạnh tranh.

Từ khóa: Kết quả cạnh tranh, lãnh đạo số, văn hóa số.

Summary

This study tests the direct impacts of digital leadership, digital culture, knowledge management, innovation strategy, and strategic agility on the competitive performance of logistics enterprises in Ho Chi Minh City. It also examines the indirect effect of digital leadership on competitive performance through the mediating role of digital culture. Furthermore, the study investigates the moderating effect of strategic agility on the relationships between digital leadership and digital culture, digital leadership and competitive performance, as well as between innovation strategy and competitive performance. The final results confirm all proposed hypotheses, except for H1 (rejected due to P-value > 0.05), indicating that digital leadership does not have a direct effect on competitive performance.

Keywords: Competitive performance, digital leadership, digital culture

ĐẶT VẤN ĐỀ

Sau đại dịch COVID-19, các chiến lược và quy trình kinh doanh ngày càng thay đổi. Gần đây, sự xuất hiện của công nghệ số, AI, blockchain đã tác động không nhỏ đến tất cả các doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau, trong đó doanh nghiệp giao nhận cũng không ngoại lệ. Do đó, giải pháp nào để giúp các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp giao nhận đạt kết quả cạnh tranh là vấn đề được quan tâm.

Theo Gyemang & Emeagwali (2020), kết quả cạnh tranh được tạo ra bởi sự nhanh nhẹn của tổ chức, năng lực động nhưng theo Mollah & cộng sự (2024) thì nên tập trung vào lãnh đạo số tác động trực tiếp, văn hóa số, nhanh nhẹn chiến lược. Tuy nhiên, qua kết quả kiểm định thì Mollah & cộng sự (2024) đã không khẳng định được tác động trực tiếp của lãnh đạo số đến kết quả cạnh tranh; lãnh đạo số tác động gián tiếp vào kết quả cạnh tranh qua trung gian văn hóa số; văn hóa số tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh; Sự nhanh nhẹn chiến lược tác động điều tiết vào quan hệ của lãnh đạo số và kết quả cạnh tranh. Trong nghiên cứu này, ngoài những khoảng trống nghiên cứu nêu trên, nhóm tác giả muốn kiểm định thêm tác động trực tiếp của nhanh nhẹn chiến lược đến văn hóa số và tác động điều tiết của nhanh nhẹn chiến lược đến quan hệ giữa lãnh đạo số và văn hóa số; sự nhanh nhẹn chiến lược đến quan hệ giữa chiến lược đổi mới và kết quả cạnh tranh. Hơn nữa cũng kiểm định thêm tác động trực tiếp của quản trị tri thức và chiến lược đổi mới với kết quả cạnh tranh (Gyemang & Emeagwali, 2020; Demir & Demir, 2025) vào mô hình nghiên cứu để tăng tính tổng quát hóa. Nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp giao nhận tại TP. Hồ Chí Minh.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Lãnh đạo số (DL)

Lãnh đạo số được định nghĩa là khả năng của nhà lãnh đạo trong việc tích hợp các công nghệ kỹ thuật số vào các quy trình kinh doanh và phát triển sự thay đổi tổ chức hướng tới năng lực kỹ thuật số trong toàn công ty. Điều này đòi hỏi phải tạo ra một nền văn hóa học tập liên tục, hỗ trợ đổi mới và phát triển một chiến lược cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số (Mollah & cộng sự, 2024). Các nhà lãnh đạo số giỏi khuyến khích nhân viên của mình sử dụng các công cụ kỹ thuật số, điều này làm tăng tính linh hoạt và lợi thế cạnh tranh của công ty. Theo biện luận của Mollah & cộng sự (2024), lãnh đạo số có tác động trực tiếp đến kết quả cạnh tranh và văn hóa hóa số và tác động gián tiếp đến kết quả cạnh tranh qua trung gian văn hóa số. Do đó, giả thuyết H1, H2, H3 được đặt ra, cụ thể:

H1: Lãnh đạo số có tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh.

H2: Lãnh đạo số có tác động trực tiếp vào văn hóa số.

H3: Lãnh đạo số có tác động gián tiếp vào kết quả cạnh tranh qua trung gian văn hóa số.

Văn hóa số (DC)

Trong bối cảnh kỹ thuật số, văn hóa tổ chức được kết hợp vào đời sống tổ chức, đề cập đến một tập hợp các giá trị, quan niệm và niềm tin chung về cách thức tổ chức các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực kỹ thuật số. Văn hóa số ảnh hưởng đến cách nhân viên giao tiếp, tương tác khi sử dụng công nghệ tại nơi làm việc. Văn hóa này có thể bao gồm sự khéo léo có thể điều chỉnh, cũng như các kỹ thuật làm việc linh hoạt và nhanh nhẹn; tư duy số làm nổi bật các quy trình kỹ thuật số trong tại các công ty (Mollah & cộng sự, 2024). Ngoài ra, văn hóa số tác động đến những thay đổi về hành vi từ việc sử dụng công nghệ trong một tổ chức. Hơn nữa, Mollah & cộng sự (2024) nhận định rằng, văn hóa số có tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh. Do đó, giả thuyết H4 cụ thể như sau:

H4: Văn hóa số có tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh.

Quản trị tri thức (KM)

Quản trị tri thức là một quá trình có hệ thống nhằm thu thập, chia sẻ và sử dụng kiến ​​thức một cách hiệu quả; chia sẻ kiến ​​thức là chủ đề được nghiên cứu nhiều nhất trong quản trị tri thức. Hơn nữa, quản trị tri thức bao gồm việc chuyển đổi dữ liệu thành kiến ​​thức hoặc thông tin có giá trị để thúc đẩy sự phát triển của công ty (Kusa & cộng sự, 2024) cũng như tối ưu hóa kiến ​​thức của tổ chức để đạt được các mục tiêu đã định trước, chẳng hạn như tăng cường đổi mới và hiệu quả trong việc triển khai dự án. Theo biện luận của Kusa & cộng sự (2024), quản trị tri thức có tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh. Do đó, giả thuyết H5 cụ thể như sau:

H5: Quản trị tri thức có tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh.

Chiến lược đổi mới (INS)

Chiến lược đổi mới thường liên quan đến việc tạo ra và triển khai các ý tưởng, công nghệ hoặc phương pháp mới trong một doanh nghiệp. Các chiến lược này nhằm mục đích nâng cao sản phẩm, dịch vụ hoặc phương pháp hoạt động để đạt được lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, hiệu quả của các chiến lược này phụ thuộc rất nhiều vào mức độ chúng được tích hợp tốt như thế nào vào các quy trình cốt lõi của doanh nghiệp. Số hóa hoạt động như một phương tiện, cho phép triển khai và mở rộng các ý tưởng đổi mới trong các khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp, từ quản lý sản xuất và chuỗi cung ứng đến thu hút khách hàng và phân tích dữ liệu (Demir & Demir, 2025). Ngoài ra, chiến lược đổi mới có tác động trực tiếp vào kết quả tổ chức (Demir & Demir, 2025). Vì vậy, giả thuyết H6 cụ thể là:

H6: Chiến lược đổi mới có tác động trực tiếp vào kết quả tổ chức.

Sự nhanh nhẹn chiến lược (ST)

Sự nhanh nhẹn chiến lược đề cập đến khả năng nhanh nhẹn của một công ty trong việc thích ứng với những hoàn cảnh thay đổi. Các quy trình, hoạt động, cấu trúc, văn hóa, phẩm chất, khả năng và mối quan hệ của tổ chức được xây dựng để duy trì tính linh hoạt và ứng phó với những diễn biến mới (Mollah & cộng sự, 2024). Quan trọng hơn, sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh tổ chức (Gyemang & Emeagwali, 2020) và văn hóa số (Tenggono & cộng sự, 2024). Do đó, giả thuyết H7, H8 cụ thể như sau:

H7: Sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh.

H8: Sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động trực tiếp vào văn hóa số.

Qua tổng quan nghiên cứu, nhóm tác giả kiểm định thêm tác động điều tiết của nhanh nhẹn chiến lược vào quan hệ giữa lãnh đạo số và văn hóa số; kiểm định tác động điều tiết của nhanh nhẹn chiến lược vào quan hệ giữa lãnh đạo số và kết quả cạnh tranh; kiểm định tác động điều tiết của nhanh nhẹn chiến lược vào quan hệ giữa chiến lược đổi mới và kết quả cạnh tranh mà nghiên cứu của Gyemang & Emeagwali (2020) và Mollah & cộng sự (2024) còn hạn chế. Vì vậy, giả thuyết H9, H10, H11 như sau:

H9: Sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo số và văn hóa số.

H10: Sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo số và kết quả cạnh tranh.

H11: Sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động điều tiết vào chiến lược đổi mới và kết quả cạnh tranh.

Mô hình nghiên cứu cụ thể như hình 1.

Hình 1: Mô hình đề xuất nghiên cứu

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Cụ thể, thang đo của lãnh đạo số, văn hóa số mỗi thang đo gồm 5 biến quan sát (Mollah & cộng sự, 2024); quản trị tri thức được đo lường bằng 4 biến quan sát (Kusa & cộng sự, 2024); chiến lược đổi mới gồm 7 biến quan sát, kết quả cạnh tranh gồm 5 biến quan sát (Demir & Demir, 2025); sự nhanh nhẹn chiến lược gồm 5 biến quan sát (Mollah & cộng sự, 2024). Khi bảng hỏi và mô hình ban đầu hoàn tất; nhóm tiến hành trao đổi cùng chuyên gia và hiệu chỉnh bảng hỏi ban đầu. Tiếp theo, nghiên cứu phỏng vấn 470 nhà quản trị cấp cao (Phó Giám đốc/Giám đốc) đang trực tiếp điều hành các doanh nghiệp giao nhận ở TP. Hồ Chí MInh. Kết quả thu về 445 phiếu, trong đó có 43 phiếu quá nhiều ô bỏ trống, sau sàng lọc loại bỏ còn lại 402 phiếu hợp lệ, với tỷ lệ đạt được 90.33%. Qua kết quả thống kê doanh nghiệp có thời gian thành lập dưới 5 năm chiếm tỷ lệ 52.5%, doanh nghiệp từ 5 đến 10 năm chiếm tỷ lệ 39.6%, sau cùng doanh nghiệp > 10 năm là 8%. Thời gian thực hiện khảo sát từ đầu quý II/2025 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả đo lường tính giá trị của cấu trúc

Bảng 1: Kết quả tổng hợp những yếu tố trong mô hình PLS-SEM

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Bảng 1 cho thấy, có 5 nhân tố tác động trực tiếp vào kết quả cạnh tranh: Lãnh đạo số (DL), Văn hóa số (DC), Quản trị tri thức (KM), Chiến lược đổi mới (INS), Nhanh nhẹn chiến lược (ST). Trong đó, Văn hóa số (DC), Quản trị tri thức (KM) tác động mạnh nhất vào kết quả cạnh tranh với f2 = 0.028. Kế đến, có 2 nhân tố tác động vào văn hóa số đó là Lãnh đạo số và sự nhanh nhẹn chiến lược. Thêm nữa, các thang đo đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và tính hội tụ (Cronbach’s Alpha, CR, AVE).

Đánh giá mối quan hệ tác động

Nghiên cứu sử dụng PLS-SEM để kiểm định các giả thuyết.

Bảng 2: Tổng hợp kết quả kiểm định sau phân tích Bootstrap

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích PLS-SEM bằng phương pháp Bootstrap (bảng 2) đều chấp nhận 10 giả thuyết trong mô hình nghiên cứu; ngoại trừ giả thuyết H1 bị loại (P.value = 0.693 > 0.05); do đó, nghiên cứu đã lấp đi khoảng trống nghiên cứu của Mollah & cộng sự (2024) và đã khẳng định các giả thuyết bổ sung theo Gyemang & Emeagwali (2020); Demir & Demir (2025) đều có ý nghĩa thống kê. Tuy nhiên, vẫn còn khoảng trống nghiên cứu là H1.

Hình 2: Kết quả mô hình sau phân tích Bootstrap

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Kết luận

Nghiên cứu này cho thấy, kết quả cạnh tranh được xây dựng dựa vào Lãnh đạo số (DL), Văn hóa số (DC), Quản trị tri thức (KM), Chiến lược đổi mới (INS), Nhanh nhẹn chiến lược (ST). Sự nhanh nhẹn chiến lược vừa có tác động điều tiết đến mối quan hệ giữa lãnh đạo số và kết quả cạnh tranh, đồng thời tác động đến quan hệ giữa chiến lược đổi mới và kết quả cạnh tranh và sau cùng sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động vào lãnh đạo số và văn hóa. Do đó, các nhà quản trị doanh nghiệp giao nhận cần có kế hoạch chiến lược đầu tư vào các nhân tố trên.

Hàm ý quản trị

Từ các kết quả nghiên cứu nêu trên, các hàm ý quản trị được rút ra gồm:

Một là, các nhà quản trị trong tổ chức cần nâng cao nhận thức của nhân viên trong trong tổ chức về những rủi ro trong công nghệ thông tin; đào tạo nhân viên về công nghệ số để cải thiện những quy trình và các công việc phục vụ hoạt động trong tổ chức. Các nhà quản trị cần chia sẻ kinh nghiệm sử dụng công nghệ trong công việc để giúp nhân viên nâng cao hiệu quả công việc.

Hai là, các quyết định về công việc dựa trên nền tảng số cần dựa vào ý kiến của toàn bộ nhóm, phòng ban. Khi sử dụng nền tảng số trong công việc không thành công hoặc gặp các sự cố cần chia sẻ thông tin lẫn nhau giữa các nhân viên, phòng ban. Sau cùng khi bắt buộc phải sử dụng nền tảng số để giải quyết những vấn đề quan trọng cần đề xuất nhóm, cá nhân đưa ra ý tưởng và sau đó họp bàn thống nhất nhau

Ba là, tổ chức triển khai các quy trình thu thập kiến thức, thông tin từ khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác. Tổ chức đánh giá những quy trình, quy định và những cách làm cũ trong vận hành công việc của toàn tổ chức từ đó xác nhận những yếu kém, hạn chế để từ đó đưa ra những ý tưởng mới nhằm cải thiện những tri thức cũ và những cách làm cũ trước đây.

Bốn là, tổ chức cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ mới nhiều hơn trong thị trường; ngoài ra, đầu tư nhiều vào công nghệ để cải thiện quy trình, quy định hoạt động của doanh nghiệp. Tổ chức phân bổ lợi nhuận hàng năm cho các dự án đầu tư vào công nghệ.

Năm là, kết quả kiểm định cũng cho thấy sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động điều tiết vào mối quan hệ giữa lãnh đạo số và văn hóa số với P.value = 0.002 0 nên là điều tiết tích cực. Như vậy, khi sự nhanh nhẹn chiến lược tăng cũng sẽ làm cho lãnh đạo số tác động càng mạnh vào văn hóa số. Bên cạnh đó, sự nhanh nhẹn chiến lược cũng có tác động điều tiết vào mối quan hệ giữa lãnh đạo số và kết quả cạnh tranh với P. value = 0.029 0 nên là điều tiết tích cực; vì vậy khi sự nhanh nhẹn chiến lược tăng cũng sẽ làm cho lãnh đạo số tác động càng mạnh vào kết quả cạnh tranh. Kết quả cũng khẳng định sự nhanh nhẹn chiến lược có tác động điều tiết vào mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới và kết quả cạnh tranh với P.value = 0.008 0, nên là điều tiết tích cực, vì vậy khi sự nhanh nhẹn chiến lược tăng cũng sẽ làm cho chiến lược đổi mới tác động càng mạnh vào kết quả cạnh tranh. Vì vậy các nhà quản trị doanh nghiệp giao nhận xem xét cân nhắc đến việc xây dựng chiến lược một cách linh hoạt, kịp thời để có thể làm gia tăng văn hóa số và kết quả cạnh tranh./.

Tài liệu tham khảo

1. Demir, M., & Demir, Ş. Ş. (2025). The relationship between technology investments, innovation strategies, and competitive performance in the hospitality industry: A mixed methods approach. International Journal of Hospitality Management, 128, 1–14. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2025.104151.

2. Gyemang, M. D., & Emeagwali, O. L. (2020). The roles of dynamic capabilities, innovation, organizational agility and knowledge management on competitive performance in telecommunication industry. Management Science Letters, 10(7), 1533–1542. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.12.013.

3. Kusa, R., Suder, M., & Duda, J. (2024). Role of entrepreneurial orientation, information management, and knowledge management in improving firm performance. International Journal of Information Management, 78, 1–26. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2024.102802.

4. Mollah, M. A., Ibrahim, Masud, A. Al, & Chowdhury, M. S. (2024). How does digital leadership boost competitive performance? The role of digital culture, affective commitment, and strategic agility. Heliyon, 10(23), 1–14. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e40839.

5. Tenggono, E., Soedjipto, B. W., & Sudhartio, L. (2024). The effect of institutional pressures and dynamic managerial capability on strategic renewal: The case of strategic agility and digital readiness as mediators in healthcare industry. Asian Journal of Business Research, 14(1), 120–141. https://doi.org/10.14707/ajbr.240168.

* Chúng tôi xin cảm ơn Trường Đại học Nguyễn Tất Thành, Thành phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ cho nghiên cứu này!