Trong làn sóng kép của chuyển đổi số và chuyển đổi xanh, cuộc đua của các doanh nghiệp không chỉ nằm ở công nghệ hay hạ tầng, mà mấu chốt thuộc về bài toán nhân lực, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một chiến lược bài bản.
Trao đổi với Tuổi Trẻ, ông Dương Liên Gia - Giám đốc Nhân sự Schneider Electric Việt Nam và Campuchia - nhận định phát triển nguồn nhân lực sẵn sàng cho tương lai không thể chỉ dừng lại trong khuôn khổ một doanh nghiệp, Schneider Electric đang chung tay cùng hệ thống giáo dục chuẩn bị nền tảng nhân lực bền vững không chỉ cho Schneider Electric mà còn cho ngành năng lượng Việt Nam.
*Thưa ông, làn sóng trí tuệ nhân tạo (AI) đang định hình lại hầu hết mọi ngành nghề. Là một tập đoàn công nghệ năng lượng hàng đầu, Schneider Electric đã thích ứng và ứng dụng công nghệ mới này như thế nào để nâng cao hiệu quả vận hành?
- Định vị của Schneider Electric là một tập đoàn Công nghệ Năng lượng, do đó việc tiếp cận và ứng dụng các công nghệ mới gần như đã nằm sẵn trong "DNA" công việc của chúng tôi. Khi làn sóng AI bùng nổ, chúng tôi xác định rất rõ vị thế: công nghệ dù hiện đại đến đâu, yếu tố quan trọng nhất vẫn là lấy con người làm cốt lõi. AI sinh ra để hỗ trợ con người làm việc tốt hơn và phát triển tối ưu hơn, không phải để thay thế.
Tại Schneider Electric, quá trình chuẩn bị bắt đầu từ việc phổ cập kiến thức. Tất cả nhân viên đều có quyền truy cập vào các chương trình đào tạo của tập đoàn để hiểu bản chất của mô hình ngôn ngữ lớn, từ đó áp dụng thiết thực vào công việc thường nhật thay vì chỉ xem AI như một từ khóa phổ biến.
Thực tế đã chứng minh hiệu quả rõ rệt. Chẳng hạn ở bộ phận chăm sóc khách hàng, với sự hỗ trợ của AI, họ có thể xử lý lượng lớn yêu cầu nhanh hơn gấp 3 lần trước đây. Tuy nhiên, bài toán không phải là AI có thay thế con người hay không, mà làm sao để AI hỗ trợ tối ưu sự phát triển của mỗi cá nhân. Khi máy móc đảm đương khâu xử lý dữ liệu, con người sẽ có nhiều thời gian hơn cho những tương tác giá trị cao.
*Tình trạng khan hiếm nhân tài, đặc biệt là nhân sự công nghệ kỹ thuật cao, đang là thách thức chung. Schneider Electric giải bài toán này bằng chiến lược gì?
- Với sự thay đổi không ngừng và yêu cầu ngày càng cao của thị trường lao động, không phải lúc nào nhà tuyển dụng cũng có thể tìm được ứng viên đáp ứng hoàn toàn 100% với bản mô tả công việc.
Do đó, triết lý của chúng tôi là "Hiring for potential" - Tuyển dụng chú trọng vào tiềm năng và khả năng học hỏi thay vì chỉ tập trung đếm số năm kinh nghiệm. Chúng tôi không phủ nhận giá trị của kinh nghiệm, nhưng đặt nó trong sự cân bằng với tiềm năng tương lai. Nếu một ứng viên có tư duy mở, khả năng hấp thu kiến thức tốt, chúng tôi sẵn sàng đào tạo họ thành những chuyên gia phù hợp với tổ chức.
Song song đó, chiến lược trọng tâm của chúng tôi là phát triển nguồn lực nội bộ thay vì chỉ trông chờ vào tuyển dụng bên ngoài. Hiện có khoảng 40% các vị trí tuyển dụng được lấp đầy bởi nhân sự nội bộ. Tỷ lệ đề bạt thăng tiến nội bộ đạt khoảng 30%. Khi có một vị trí mới mở ra, câu hỏi đầu tiên luôn là: "Người trong nhà mình có ai đảm đương được không?". Ngoài ra, chúng tôi cũng chú trọng đến việc ươm mầm thế hệ trẻ. Sinh viên mới ra trường chiếm khoảng 15 - 20% lượng tuyển dụng thông qua các chương trình đào tạo quản trị viên tập sự, nhân tài trẻ. Với tư duy này, chúng tôi cũng sẵn sàng trao quyền lãnh đạo cho những nhân tài không đợi tuổi, hiện nay khoảng 30% các thành viên trong ban lãnh đạo là dưới 35 tuổi.
*Một khái niệm khá thú vị được nhắc đến gần đây là "doanh nhân nội bộ" (intrapreneurship). Khái niệm này được hiện thực hóa thế nào trong môi trường Schneider Electric?
- Ở Schneider Electric, "doanh nhân nội bộ" gắn liền với tinh thần làm chủ được chúng tôi luôn thúc đẩy. Khi trao cho nhân sự trẻ một vị trí quản lý hay một dự án, chúng tôi chỉ đặt ra bài toán, đưa ra định hướng và trao không gian để họ tự do sáng tạo sáng kiến. Nhân sự phải tiếp cận công việc như thể họ đang vận hành một "công ty khởi nghiệp nhỏ" của riêng mình. Ngoài ra, nhằm đáp ứng nhu cầu trải nghiệm đa dạng của người trẻ, trung bình cứ khoảng 2 - 3 năm, các nhân tài trẻ lại được luân chuyển sang một mảng công việc mới hoặc thử sức với các dự án xuyên phòng ban. Trong một môi trường kinh doanh đa mảng phức tạp như Schneider Electric, mỗi lần luân chuyển mang lại trải nghiệm học hỏi không khác gì việc họ chuyển sang một công ty mới.
Để thu hút và giữ chân nhân tài, Schneider Electric mang đến 5 giá trị trụ cột, đó là công việc không chỉ để kiếm sống mà đóng góp trực tiếp vào mục tiêu an ninh năng lượng và phát triển bền vững của quốc gia; Lộ trình thăng tiến rộng mở tại Việt Nam cũng như trong mạng lưới toàn cầu; Mọi người được hoàn toàn trao quyền quyết định trong phạm vi trách nhiệm mà không bị vi quản lý; Văn hóa doanh nghiệp với môi trường cởi mở, giàu đam mê và luôn hỗ trợ lẫn nhau; Chính sách đãi ngộ cạnh tranh, áp dụng chế độ làm việc linh hoạt, nghỉ phép tham gia hoạt động tình nguyện, cũng như các chương trình chăm sóc đặc biệt cho công nhân nhà máy hay nhân sự giai đoạn chuẩn bị nghỉ hưu…
*Nếu nhìn về một tương lai đầy biến động (VUCA), bên cạnh chuyên môn, đâu là những năng lực cốt lõi giúp người lao động không bị tụt lại phía sau?
- Tôi cho rằng có những năng lực then chốt, đó là khả năng làm chủ và ứng dụng công nghệ. Ranh giới giữa một người giỏi và một người bình thường trong tương lai nằm ở chỗ: người giỏi biết cách sử dụng AI và công nghệ hiệu quả hơn, thông minh hơn. Khi máy móc xử lý hết dữ liệu và các tác vụ lặp lại, giá trị cốt lõi còn lại là cách con người phối hợp với nhau. Trí tuệ cảm xúc (EQ), khả năng thấu cảm, kỹ năng cộng tác, quản trị con người và xây dựng niềm tin với đối tác/khách hàng sẽ là những năng lực tạo nên sự khác biệt độc bản. Bên cạnh đó, tư duy phản biện cực kỳ cần thiết, thậm chí sống còn trong kỷ nguyên AI. AI không bao giờ đúng 100%. Một người có tư duy phản biện sẽ biết đặt câu hỏi, kiểm chứng dữ liệu và dẫn dắt công nghệ, thay vì lệ thuộc một cách thụ động.
*Để nhân sự gắn kết và cống hiến, ngoài yếu tố "cơm áo gạo tiền", Schneider Electric truyền cảm hứng về mục đích sống như thế nào?
- Mọi công việc suy cho cùng đều cần nền tảng đãi ngộ vững chắc. Schneider Electric luôn duy trì chế độ lương thưởng, phúc lợi cạnh tranh, thậm chí đi trước thị trường như chính sách làm việc linh hoạt, nghỉ phép tham gia hoạt động cộng đồng, hay chính sách chăm sóc gia đình.
Nhưng điều giữ chân nhân tài lâu dài chính là ý nghĩa của công việc. Mỗi dự án về giải pháp năng lượng, mỗi trung tâm dữ liệu hay nhà máy tự động hóa mà chúng tôi triển khai đều gắn liền trực tiếp với bài toán an ninh năng lượng, giảm phát thải carbon và đóng góp vào chặng đường phát triển bền vững của Việt Nam.
Thông qua các buổi sinh hoạt toàn thể định kỳ, chúng tôi kết nối công việc hàng ngày của từng nhân viên với bức tranh vĩ mô của quốc gia. Khi một bạn trẻ hiểu rằng công việc mỗi ngày của mình đang góp phần giúp Việt Nam tiến gần hơn đến mục tiêu phát triển bền vững, công việc không còn là gánh nặng mưu sinh đơn thuần, mà trở thành một sứ mệnh tự hào.
*Từng đảm nhiệm vị trí quản lý khu vực phụ trách nhiều quốc gia trước khi về nước nhận nhiệm vụ, ông đánh giá đâu là thế mạnh và điểm cần cải thiện của nhân sự Việt Nam khi bước ra sân chơi quốc tế?
- Điểm mạnh của người Việt là sự đam mê, tinh thần cầu tiến và khả năng xoay sở, sáng tạo giải pháp rất nhanh trong nghịch cảnh. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất của đa số lao động trong nước là tầm nhìn khu vực và toàn cầu. Khi bước ra quy mô vùng, bạn phải học cách tư duy đồng nhất về mặt chiến lược nhưng linh hoạt thích ứng với đặc thù đa văn hóa của từng quốc gia. Những gì hiệu quả ở Việt Nam chưa hẳn đã hiệu quả ở những quốc gia khác. Ở vai trò quản trị cấp vùng, người lao động Việt cần phải học cách cân bằng giữa sự thống nhất và thích ứng địa phương.
Tại Schneider Electric, rào cản này được xóa nhòa nhờ cơ chế làm việc kết nối rất chặt chẽ với đội ngũ quản lý vùng hàng ngày. Bên cạnh đó, chúng tôi triển khai văn hóa "Reverse Mentoring" (cố vấn ngược) - nơi những nhân sự trẻ am hiểu công nghệ có thể hướng dẫn lại kỹ năng số cho các lãnh đạo đi trước, song song với việc học hỏi kinh nghiệm quản trị từ họ. Chúng tôi tự hào khi ngày càng có nhiều nhân sự Việt Nam được tin tưởng giao phó các trọng trách cấp khu vực quản lý hàng chục quốc gia. Tiêu chí để được lựa chọn không chỉ nằm ở số năm kinh nghiệm, mà nằm ở tiềm năng phát triển và sự sẵn sàng đảm đương những bài toán phức tạp vượt ngoài phạm vi mô tả công việc thông thường.
