Mô hình nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Lê Lương Hiếu (Tác giả chính & liên hệ)

Giảng viên, Khoa Thương mại, Trường Đại học Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh,

Email:hieull@huit.edu.vn

Nguyễn Duy Thục

Giảng viên thỉnh giảng, Trường Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh

Bùi Hồng Điệp

Giảng viên Trường Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (Vietnam Post). Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng và thực tiễn ngành bưu chính trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập, nghiên cứu đề xuất mô hình lý thuyết gồm 7 nhóm yếu tố chính: Theo đó, biến phụ thuộc là Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam; Các biến độc lập gồm: Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp, Năng lực công nghệ đổi mới, Năng lực marketing, Năng lực sản xuất, Năng lực tài chính và nguồn nhân lực. Nghiên cứu góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm về các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính Việt Nam.

Từ khóa: Năng lực cạnh tranh, Vietnam Post, mô hình nghiên cứu, dịch vụ bưu chính, đổi mới sáng tạo

Summary

The study aims to build a model of factors affecting the competitiveness of Vietnam Post Corporation. Based on the fundamental theory and practice of the postal industry in the context of digital transformation and integration, the study proposes a theoretical model consisting of 7 main groups of factors: Accordingly, the dependent variable is the competitiveness of Vietnam Post Corporation; Independent variables include: Enterprise management and organization capacity, Innovative technology capacity, Marketing capacity, Production capacity, Financial capacity, and human resources. The study contributes to supplementing empirical evidence on the factors determining competitiveness in the Vietnamese postal sector.

Keywords: Competitiveness, Vietnam Post, research model, postal services, innovation

ĐẶT VẤN ĐỀ

Bưu chính vừa là công cụ thông tin của Đảng và Nhà nước, vừa là một ngành dịch vụ thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân, một bộ phận không thể thiếu của người dân trong thời đại ngày nay. Trong cơ chế hội nhập kinh tế thế giới và khu vực đã và sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, cùng chia sẻ trong hoạt động bưu chính, vừa hợp tác, vừa cạnh tranh. Điều này đem lại nhiều khó khăn cho ngành bưu chính. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và Cách mạng Công nghiệp 4.0, năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ logistics và bưu chính. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (Vietnam Post), với vai trò là doanh nghiệp chủ lực trong ngành bưu chính quốc gia, đang đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, nhất là từ các công ty chuyển phát nhanh tư nhân và nền tảng thương mại điện tử. Vì vậy, việc xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá và nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Post có ý nghĩa thiết thực và cấp bách, làm cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược và chính sách phát triển dài hạn.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Theo Porter (1985), năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp thể hiện qua khả năng duy trì lợi thế so với các đối thủ cùng ngành. Barney (1991) cho rằng năng lực cạnh tranh đến từ các nguồn lực đặc biệt như công nghệ, nhân lực, thương hiệu, và khả năng đổi mới. Trong bối cảnh hiện nay, năng lực cạnh tranh cần gắn với tính thích ứng và đổi mới liên tục.

Hatzichronoglou (1996) cho rằng “NLCT là khả năng của các doanh nghiệp (DN), các khu vực, ngành công nghiệp, khu vực quốc gia và siêu quốc gia nhằm tạo ra việc làm và mức thu nhập tương đối cao trên cơ sở vững bền, trong khi thường xuyên được tiếp xúc với các cuộc cạnh tranh quốc tế”. Còn Alt & Zbornik (1996) khẳng định, “NLCT là những nỗ lực được thực hiện bởi các tổ chức nhằm gia tăng lợi nhuận lâu dài, trong hoạt động kinh doanh của tổ chức trong ngành công nghiệp hơn mức trung bình, hoặc cơ hội đầu tư vào các ngành công nghiệp khác”. Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD, 2000), đưa ra định nghĩa về NLCT là “sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho DN, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.

NLCT của DN là một khái niệm phức tạp vì nó có thể được xác định bởi một phạm vi lớn của các yếu tố. NLCT vừa là một khái niệm mang tính tương đối và một khái niệm đa chiều (Ambastha & Momaya, 2004; Laureti & Viviani, 2011; Bhawsar & Chattopadhyay, 2015), chưa có khái niệm nào về NLCT của DN trong nghiên cứu học thuật được chấp nhận rộng rãi (Man et al., 2002; Díaz-Chao et al., 2016; Lafuente et al., 2019).

NLCT của DN được thể hiện thông qua NLCT cốt lõi và NLCT đặc biệt. NLCT cốt lõi là sự tổng hòa các nguồn lực và kỹ năng làm cho DN trở nên khác biệt trên thị trường. Năng lực cốt lõi đáp ứng ba tiêu chí chính: 1) tạo giá trị gia tăng cho khách hàng; 2) tạo sự khác biệt với ĐTCT (không dễ cho đối thủ bắt chước); và 3) có khả năng mở rộng phát triển (có thể khai thác nhiều sản phẩm và thị trường) (Prahalad & Hamel, 1990). Xét về mặt chức năng, năng lực cốt lõi thực ra chính là các năng lực động – là những năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và có thể dự tính được, có thể dựa vào đó để vạch ra con đường cụ thể để DN tiếp cận thị trường tương lai, đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra hệ thống sản phẩm tương lai độc đáo, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường hoặc cho phép DN tự đa dạng hóa sau khi đã chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu (Bonjour & Micaelli, 2010). Như vậy, năng lực cốt lõi là năng lực động có “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” (Teece et al., 1997). Nguồn năng lực này được xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho DN (Eisenhardt & Martin, 2000). Đây cũng có thể là NLCT đặc biệt so với ĐTCT khi DN có thể sử dụng nguồn lực – nguồn năng lực động, yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh của DN khi nguồn lực ấy thỏa mãn điều kiện VIRN (Có giá trị- Valuable, hiếm – Rare, khó bắt chước - Inimitable và khó thay thế - Nonsubstituable).

Như vậy, có thể thấy có rất nhiều nghiên cứu về NLCT, tuy nhiên có thể hiểu NLCT là khả năng vượt trội của một tổ chức so với ĐTCT khi giành chiến thắng trong cùng một thị trường và khi cùng tập trung vào một đối tượng.

ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giả thuyết nghiên cứu

Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp

Năng lực tổ chức, quản lý DN là khả năng hoạch định, tổ chức bộ máy quản lý, triển khai, kiểm tra, giám sát, phân định chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận, điều chỉnh mọi hoạt động liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của DN đảm bảo đạt hiệu quả cao. Đây là năng lực có vai trò quan trọng bởi DN có tổ chức, quản lý tốt thì không chỉ đạt hiệu quả cao trong mọi hoạt động mà còn giúp DN giảm các chi phí không cần thiết có liên quan. Điều này, có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của DN trong ngắn hạn và dài hạn khi thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh, điều hành tác nghiệp… Chính vì thế nó có ảnh hưởng đến NLCT của DN (Ho, 2005; Thompson et al., 2007; Çevik Onar & Polat, 2010; Hoàng, 2011; Williams & Hare, 2012; Ái, 2013; Đạt, 2016; Phu et al., 2020).

Giả thuyết H1: Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp có tác động tích cực đến NLCT của doanh nghiệp

Năng lực công nghệ và đổi mới

Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt của DN, công nghệ quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả. Đổi mới công nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược. Với những DN giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của DN. Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động hóa của doanh nghiệp. Công nghệ thân thiện môi trường là xu thế và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Trình độ kỹ thuật công nghệ sản xuất cho biết mức độ ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật công nghệ trong quy trình sản xuất kinh doanh của DN (Grupp, 1997). Để cung cấp cho khách hàng giá trị và sự hài lòng cao hơn đối thủ cạnh tranh, các DN cần ứng dụng công nghệ vào việc đổi mới công ty (Grupp, 1997); đổi mới tổ chức (dựa trên tiếp thị, mua và bán hàng, quản lý và chính sách nhân viên).

Giả thuyết H2: Năng lực công nghệ và đổi mới có tác động tích cực đến NLCT của doanh nghiệp.

Năng lực marketing

Năng lực marketing là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion), theo dõi, đáp ứng được những thay đổi của môi trường kinh doanh, khách hàng và ĐTCT (Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990). Năng lực marketing tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, lựa chọn mục tiêu marketing, xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp, đo lường sản phẩm và phát triển các kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng lợi nhuận, thị phần, nâng cao vị trí của doanh nghiệp, phản ứng với những thay đổi của thị trường bao gồm đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Homburg et al., 2008), chất lượng của các mối quan hệ với các đối tác, nhà cung cấp, nhà phân phối, chính quyền (Phu et al., 2020).

Giả thuyết H3: Năng lực marketing có tác động tích cực đến NLCT của doanh nghiệp.

Năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất là khả năng kết hợp và sử dụng các nguồn lực của DN để thiết kế, sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt, giá cạnh tranh với chi phí thấp hơn so với ĐTCT (Porter, 1990; Çevik Onar & Polat, 2010; Đạt, 2016). Năng lực sản xuất, cung ứng sản phẩm của DN trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí sẽ ảnh hưởng đến NLCT của DN (Dunning, 1993). Năng lực sản xuất tốt có thể đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận và thị phần. DN nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của DN khác nhưng với chi phí thấp hơn thì sẽ tác động đến NLCT của DN, NLCT của DN sẽ cao hơn (Fafchamps, 2000). Guridno & Efendi (2021) cũng cho rằng nếu DN cung cấp sản phẩm của mình với giá thấp hơn đáng kể và có thể thuyết phục khách hàng rằng chất lượng sản phẩm giống như sản phẩm của ĐTCT. Bên cạnh đó, năng lực sản xuất của DN còn thể hiện ở khả năng chủ động các nguồn nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất (López Rodríguez & García Rodríguez, 2005). Điều này giúp công ty có khả năng vượt trội hơn các ĐTCT và có NLCT khá tốt.

Giả thuyết H4: Năng lực sản xuất có tác động tích cực đến NLCT của doanh nghiệp.

Năng lực tài chính

Năng lực tài chính là khả năng huy động, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, quay vòng vốn nhanh để đáp ứng các hoạt động và khả năng đảm bảo an toàn tài chính DN. Đây là một trong những năng lực quan trọng, là nhân tố đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn DN thành công trong kinh doanh và nâng cao NLCT bởi nó phản ánh sức mạnh kinh tế của DN (Chang et al., 2007; Thompson et al., 2007; Çevik Onar & Polat, 2010; Sauka, 2014; Đạt, 2016). Bên cạnh đó, năng lực tài chính còn được thể hiện ở quy mô vốn, năng lực quản lý tài chính trong DN. Trong đó, vốn là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu vào của DN, do đó việc sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh… có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh và NLCT của DN (Kouser et al., 2011).

Giả thuyết H5: Năng lực tài chính có tác động tích cực đến NLCT của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) được coi là một tài sản của DN vì họ đóng một vai trò then chốt trong việc thực hiện mục tiêu, chiến lược và cũng là một nguồn tạo ra khả năng cạnh tranh cho DN (Brian, 2001). Porter (1985) nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực là người tạo ra lợi thế cạnh tranh tại bất kỳ công ty nào. Theo quan điểm này, được gọi là quan điểm dựa trên nguồn lực, các công ty tuyển dụng nhân sự quan trọng và sau đó thiết lập hệ thống bộ phận nhân sự để làm tăng tiềm năng của chúng. Con người và các hệ thống đã phát triển rất khó bị sao chép bởi ĐTCT, vì vậy họ cung cấp một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững và đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện chắc chắn. Trên thực tế, hầu hết trong báo cáo hàng năm các DN đều nhấn mạnh rằng con người là tài sản chính, then chốt của DN.

Nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN thông qua khả năng đặc biệt - liên quan đến năng lực đặc biệt của nhân sự trong DN và nguồn lực đặc biệt - những nguồn lực mà các tổ chức khác không có. Một lợi thế cạnh tranh có thể đạt được với một lực lượng lao động có trình độ (Aaker & McLoughlin, 2010). Theo quan điểm dựa trên nguồn lực thì con người được coi là trung tâm của tổ chức, con người được sử dụng như một chiến lược và tài sản giá trị của DN (Brito & Oliveira, 2016). Mặt khác, về mặt chiến lược, con người được coi là nguồn lực trí tuệ không dễ bắt chước hoặc thay thế giúp DN đạt được NLCT bền vững. Ngoài ra, theo Shafeek (2016), con người là tài sản chiến lược làm tăng giá trị cho DN, tăng hiệu quả và hiệu quả tốt hơn so với các ĐTCT.

Giả thuyết H6: Nguồn nhân lực có tác động tích cực đến NLCT của doanh nghiệp.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa chiều và có rất nhiều nghiên cứu về NLCT của DN đã được thực hiện trên thế giới và trong nước. Trên cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu. Đồng thời, nghiên cứu sử dụng mô hình lý thuyết - mô hình Kim cương của Porter (1990) cùng với cách tiếp cận kết hợp hai lý thuyết nguồn lực và năng lực làm nền tảng cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.

Trên cơ sở kế thừa và phát triển từ các nghiên cứu trước, nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT DN (Hình) bao gồm: (1) Năng lực tổ chức, quản lý DN; (2) Năng lực công nghệ và đổi mới; (3) Năng lực marketing; (4) Năng lực sản xuất; (5) Năng lực tài chính; (6) Nguồn nhân lực.

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI

Nghiên cứu đã xây dựng được mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập quốc tế. Nghiên cứu góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm về các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính Việt Nam.

Mặc dù nghiên cứu đã đạt được một số kết quả đáng kể, vẫn tồn tại những hạn chế cần được khắc phục trong các nghiên cứu tiếp theo như: Mở rộng phạm vi nghiên cứu, vì nghiên cứu hiện chỉ tập trung vào Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, các nghiên cứu sau có thể mở rộng sang so sánh với các doanh nghiệp bưu chính tư nhân hoặc quốc tế nhằm có cái nhìn toàn diện hơn về năng lực cạnh tranh. Bổ sung biến mới vào mô hình nghiên cứu, các yếu tố như chính sách của Nhà nước, liên kết hợp tác quốc tế, khả năng thích ứng thị trường và yếu tố bền vững (sustainability) có thể được đưa vào mô hình để đánh giá toàn diện hơn. Với những định hướng này, các nghiên cứu tiếp theo có thể cung cấp thêm nhiều bằng chứng khoa học, hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược nhằm nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Aaker, D. A. & McLoughlin, D. (2010). Strategic market management: global perspectives. John Wiley & Sons. New York.

2. Alt, R. & Zbornik S. (1996). Enhancing the Competitiveness of Small and Mediumsized Tourism Enterprises. International Journal of Economic Commerce, University of St.Gallen – Instutude for information Management – Switzeland, 6(1), 1-6.

3. Ambastha, A. & Momaya K. (2004). Competitiveness of Firms: Review of Theory, Frameworks, and Models. Singapore Management Review, 26(1), 45-61.

4. Bhawsar, P. & Chattopadhyay, U., 2015. Competitiveness: Review, Reflections and Directions. Global Business Review, 16(4), 665-679.

5. Bonjour, E. & Micaelli, J.-P. (2010). Design Core Competence Diagnosis: A Case From the Automotive Industry. Ieee Transactions on Engineering Management, 57, 323-337.

6. Brian, E. B. (2001). State University of New York at Buffalo, Mark A. Huselid: Rutgers University, Dave Ulrich: University of Michigan. Making HR a Strategic Asset.

7. Brito, R. & Oliveira, L. (2016). The relationship between human resource management and organizational performance. Brazilian Business Review, 13(3), 90-110.

8. Çevik Onar, S. & Polat, S. (2010). The factors effecting the relationship between strategic options and competence building process: An emprial examination. Research in Competence – Based Management, 5, 59-77.

9. Chang, P. C., Wu, P. J. & Fan, C. Y. (2007). Study on the Competitiveness Indices of Taiwan’S Department Stores. Journal of the Chinese Institute of Industrial Engineers, 24(5), 414-427.

10. Đạt, N. V. (2016). Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh cà phê trên địa bàn tỉnh ĐắkLắk. Luận án tiến sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

11. Díaz-Chao, Á., Sainz-González J. & Torrent-Sellens J. (2016). The competitiveness of small network firm: A practical tool. Journal of Business Research, 69(5), 1769-1774.

12. Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities: What are they?. Strategic Management Journal, 21(10/11), 1105-1121.

13. Fafchamps, M. (2000). Ethnicity and Credit in African Manufacturing. Journal of Development Economics, 61(1), 205-235.

14. Grupp, H. (1997). The Links Between Competitiveness, Firm Innovative Activities and Public R&D Support in Germany: An Empirical Analysis. Technology Analysis and Strategic Management, 9(1), 19-33.

15. Guridno, E. & Efendi, S. (2021). Competitiveness Factors of Small and Middle (IKM) Weaving Industry (A Case on IKM Pertenunan in Majalaya District, Bandung Regency). International Journal of Scientific Engineering and Science, 5(10), 7-10.

16. Hatzichronoglou, T. (1996). Globalisation and Competitiveness: Relevant Indicators. Organisation for Economic and Co-operation Development, OECD/GD (96)43, pp.62. Paris: France.

17. Ho, C. K. (2005). Corporate governance and corporate competitiveness: An international analysis. Corporate Governance, 13(2), 211-253.

18. Hoàng, T. T. (2011). Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam đến năm 2020. Luận án tiến sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

19. Homburg, C., Jensen, O. & Krohmer, H. (2008). Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy. Journal of Marketing, 72(2), 133-154.

20. Kohli, A. K. & Jaworski, B. J. (1990). Market Orientation: The Construct, Research Positions and Managerial Implications. Journal of Marketing, 54(2), 1-18.

21. Kouser, R., Aamir, M., Mehvish, H. & Azeem, M. (2011). Camel analysis for Islamic and Conventional Banks: comparative study from Pakistan. Economics and Finance Review, 1(10), 55-64.

22. Lafuente, E., Leiva, J. C., Moreno-Gómez, J. & Szerb L. (2019). A non-parametric analysis of competitiveness efficiency: The relevance of firm size and the configuration of competitive pillars. BRQ Business Research Quarterly, 23(3), 203-216.

23. Laureti, T. & Viviani, A. (2011). Competitiveness and productivity: a case study of Italian firms. Applied Economics, Taylor & Francis Journals, 43(20), 2615-2625.

24. López Rodríguez, J. & García Rodríguez, R. M. (2005). Technology and export behavior: a resourcebased view approach. International Business Review, 14(5), 539-557.

25. Man, T. W. Y., Lau, T. & Chan, K. F. (2002). The competitiveness of small and medium enterprises A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies. Journal of Business Venturing, 17(2), 123-142.

26. Narver, J. C. & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20-35.

27. Phu, N. H., Toan, L. Đ., Yen, H. T. P. & Bao, D. Q. (2020). Factors Affecting the Competitiveness of VietNam Aquatic Exporters: Empirical Evidence in an Giang Province. WSEAS Transactions on Business and Economics, 17, 397-409

28. Porter M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press: New York.

29. Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press: New York.

30. Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68, 79-91.

31. Sauka, A. (2014). Measuring the competitiveness of Latvian companies. Baltic Journal of Economics, 14(1-2), 140-158.

32. Shafeek, H. (2016). The impact of human resources management practices in SMEs. Annals of Faculty Engineering Hunedoara-International Journal of Engineering, 14(4), 91-102.

33. Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

34. Thompson, A. A. Jr., Strickland, A. J. & Gamble, J. E (2007). Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive advantage (17 ed). Mc Graw Hill: New York.

35. Williams, D., & Hare, L. (2012). Competitiveness of Small Hotels in Jamaica: An Exploratory Analysis: EBSCOhost. Journal of Eastern Caribbean Studies, 37(December), 71-96.