Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tham gia đến sự hài lòng của nhân viên tại Agribank TP. Hồ Chí Minh

Bảo Trung

Trường Đại học Tài chính - Marketing

Ngô Thị Quốc Trinh

Học viên cao học, Trường Đại học Tài chính - Marketing

Email: baotrung@ufm.edu.vn

Tóm tắt

Nghiên cứu này phân tích tác động của Phong cách lãnh đạo tham gia đến Sự hài lòng công việc của nhân viên Agribank TP. Hồ Chí Minh, đồng thời kiểm tra vai trò trung gian của Chia sẻ kiến thức và Gắn kết công việc. Dựa trên Lý thuyết Trao đổi xã hội (SET) và Mô hình Yêu cầu - Nguồn lực công việc (JD-R), nhóm tác giả khảo sát 263 nhân viên và phân tích dữ liệu bằng PLS - SEM (SmartPLS 4). Kết quả cho thấy, Phong cách lãnh đạo tham gia ảnh hưởng tích cực đến Chia sẻ kiến thức, Gắn kết và hài lòng công việc. Chia sẻ kiến thức và Gắn kết đều là biến trung gian có ý nghĩa. Kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò then chốt của Phong cách lãnh đạo tham gia trong ngành ngân hàng, đồng thời cung cấp hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân sự.

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo, nguồn lực công việc, sự hài lòng công việc

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, phong cách lãnh đạo được xem là yếu tố chiến lược trong việc kiến tạo môi trường làm việc tích cực, qua đó nâng cao mức độ gắn kết và sự hài lòng của nhân viên. Trong các mô hình quản trị hiện đại, lãnh đạo tham gia (Participative Leadership) nổi bật nhờ định hướng lấy con người làm trung tâm, khuyến khích sự tham gia vào quá trình ra quyết định và thúc đẩy hợp tác nội bộ. Nhiều nghiên cứu quốc tế (Kim và Yukl, 1995; Gallup, 2022) chứng minh rằng phong cách này gia tăng niềm tin, giảm xung đột và nâng cao sự gắn kết, đồng thời giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc tới 27% so với phong cách lãnh đạo độc đoán.

Tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, kỳ vọng của nhân viên về sự lắng nghe, chia sẻ và trao quyền từ cấp trên ngày càng rõ nét. Báo cáo Anphabe (2023) cho thấy 74% nhân viên ngân hàng thừa nhận phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên, khảo sát nội bộ tại một số chi nhánh Agribank khu vực phía Nam ghi nhận 35% nhân viên chưa hài lòng, chủ yếu do thiếu cơ hội tham gia quyết định và sự tồn tại của phong cách quản trị mệnh lệnh. Tình trạng này đặc biệt đáng lưu ý tại TP. Hồ Chí Minh - trung tâm tài chính với áp lực cạnh tranh cao - khi chỉ 52% nhân viên đánh giá lãnh đạo khuyến khích sự tham gia. Do đó, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tham gia và sự hài lòng công việc tại Agribank TP. Hồ Chí Minh mang ý nghĩa khoa học và thực tiễn sâu sắc.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)

Lý thuyết Trao đổi xã hội (SET), các mối quan hệ trong tổ chức được hình thành dựa trên nguyên tắc “có đi có lại”, được duy trì nhờ sự tin tưởng, tôn trọng và nghĩa vụ lẫn nhau, thay vì chỉ dựa vào lợi ích vật chất hay ràng buộc hợp đồng. Khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ và trao quyền từ lãnh đạo, đặc biệt qua việc tham gia vào quá trình ra quyết định, họ có xu hướng đáp lại bằng những hành vi tích cực như chia sẻ tri thức, gia tăng gắn kết và củng cố lòng trung thành. Trong nghiên cứu này, lý thuyết Trao đổi xã hội được sử dụng để lý giải mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo tham gia và Chia sẻ kiến thức (H1), gắn kết công việc, cũng như vai trò trung gian của 2 yếu tố này đối với sự hài lòng trong công việc.

Lý thuyết Mô hình Yêu cầu - Nguồn lực công việc (Job Demands - Resources Model)

Mô hình Yêu cầu - Nguồn lực công việc (JD-R), được Demerouti và cộng sự (2001) đề xuất, phân tích tác động của các yếu tố công việc đến hành vi và trạng thái tâm lý của nhân viên. Theo mô hình này, công việc bao gồm “yêu cầu” (job demands) và “nguồn lực” (job resources), trong đó nguồn lực – như sự hỗ trợ của lãnh đạo, cơ hội phát triển, chia sẻ thông tin - đóng vai trò then chốt trong thúc đẩy động lực và kết quả công việc. Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo tham gia được xem là nguồn lực tích cực, có khả năng gia tăng chia sẻ kiến thức, gắn kết và hài lòng công việc. Việc kết hợp Mô hình Yêu cầu - Nguồn lực công việc với SET tạo nên khung lý thuyết toàn diện, cho phép giải thích cách lãnh đạo tác động đồng thời qua trao đổi xã hội và điều kiện công việc.

Phong cách lãnh đạo tham gia và chia sẻ kiến thức

Phong cách lãnh đạo tham gia (Participative Leadership - PL) khuyến khích nhân viên tham gia vào quyết định và thiết lập cơ chế tương tác hai chiều. Theo SET, sự tin tưởng và hỗ trợ từ lãnh đạo sẽ thúc đẩy hành vi chia sẻ kiến thức (Knowledge Sharing - KS). Nhiều nghiên cứu củng cố lập luận này: Srivastava và cộng sự. (2006) chỉ ra rằng các nhóm do lãnh đạo tham gia dẫn dắt chia sẻ thông tin và nguồn lực nhiều hơn, qua đó cải thiện hiệu suất; Chan (2019) cho thấy Phong cách lãnh đạo tham gia tạo môi trường an toàn để nhân viên thoải mái trao đổi tri thức; Kim (2002) nhấn mạnh Phong cách lãnh đạo gia tăng minh bạch và luồng thông tin; Fatoki (2023) khẳng định Phong cách lãnh đạo tham gia nâng cao trao quyền tâm lý và gắn kết – tiền đề cho hành vi chia sẻ kiến thức. Tác giả đưa ra gia thuyết sau:

H1: PL tác động tích cực đến hành vi KS của nhân viên.

Phong cách lãnh đạo tham gia và sự gắn kết công việc

Sự gắn kết công việc (Work Engagement - WE) phản ánh trạng thái tích cực gồm sự tận tâm, nhiệt huyết và tập trung cao, đóng vai trò quan trọng đối với hiệu suất và trung thành. Phong cách lãnh đạo tham gia, với đặc điểm khuyến khích sự tham gia vào quyết định, được Mô hình Yêu cầu - Nguồn lực công việc xem như một nguồn lực thúc đẩy WE (Bakker và Demerouti, 2007). Khi nhân viên được lắng nghe và tôn trọng, họ sẽ tăng cường cống hiến. Các nghiên cứu của Chan (2019) và Fatoki (2023) chứng minh PL nâng cao động lực và quyền làm chủ công việc. Pahi và cộng sự. (2022) bổ sung rằng KS có thể là cầu nối trung gian giữa Phong cách lãnh đạo tham gia và Sự gắn kết công việc. Từ nghiên cứu này, tác giả đề xuất:

H2: PL tác động tích cực đến WE của nhân viên.

Phong cách lãnh đạo tham gia và sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc (Job Satisfaction - JS) phản ánh mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và môi trường làm việc. Theo SET, sự tôn trọng và hỗ trợ từ lãnh đạo thúc đẩy Sự hài lòng công việc. Phong cách lãnh đạo tham gia giúp nhân viên tham gia quyết định, cảm nhận giá trị bản thân và quyền ảnh hưởng trong tổ chức. Chan (2019) và Fatoki (2023) cho thấy sự tham gia này làm tăng động lực và cảm giác được trao quyền, từ đó cải thiện Sự hài lòng công việc. Kim (2002) chỉ ra rằng, Phong cách lãnh đạo tham gia trong khu vực công nâng cao minh bạch và khả năng kiểm soát công việc, góp phần gia tăng Sự hài lòng công việc. Từ đó tác giả đề xuất:

H3: PL tác động tích cực đến JS của nhân viên.

Các tổ chức hiện đại tìm kiếm cả tác động trực tiếp và gián tiếp của lãnh đạo đối với Sự hài lòng công việc, thông qua các yếu tố trung gian như hành vi chia sẻ kiến thức và Sự gắn kết công việc. Theo SET, Phong cách lãnh đạo tham gia tạo sự tin tưởng và khuyến khích chia sẻ, qua đó tăng kết nối công việc và mức độ hài lòng. Nghiên cứu thực nghiệm của Pahi và cộng sự. (2022) và Chan (2019) xác nhận vai trò trung gian của Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc. Tại Việt Nam, Khúc Đình Nam (2023) cũng cho thấy hai yếu tố này gián tiếp nâng cao hiệu suất. Từ đó tác giả đề xuất các giả thuyết:

H4: KS đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ PL–JS.

H5: WE đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ PL–JS.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở biện luận giả thuyết, nghiên cứu này đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được tiến hành theo 2 giai đoạn: định tính và định lượng. Giai đoạn định tính được sử dụng để xây dựng mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thang đo. Tác giả thu thập tài liệu từ các công trình học thuật trong và ngoài nước, đồng thời tổ chức thảo luận nhóm với sáu chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự và quản lý ngân hàng tại Agribank TP. Hồ Chí Minh nhằm đảm bảo tính phù hợp và rõ ràng của bảng câu hỏi khảo sát. Kết quả từ giai đoạn này giúp hoàn thiện mô hình và công cụ đo lường cho bước phân tích định lượng tiếp theo.

Ở giai đoạn định lượng, dữ liệu được thu thập từ 300 nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh Agribank TP. Hồ Chí Minh, có thời gian làm việc tối thiểu 6 tháng. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm, được kế thừa từ các nghiên cứu trước và phân phối qua 2 hình thức: trực tiếp và Google Forms. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 26 và SmartPLS, với các bước: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy (Cronbach’s Alpha), phân tích EFA, CFA, và kiểm định mô hình SEM-PLS để đánh giá mối quan hệ giữa các biến và vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức và sự gắn kết công việc.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Mẫu khảo sát gồm 263 nhân viên tại Agribank TP. Hồ Chí Minh, với tỷ lệ giới tính khá cân bằng (52,5% nữ, 47,5% nam), độ tuổi chủ yếu dưới 35 (60%), phản ánh lực lượng lao động trẻ, năng động. Về thâm niên, trên 55% có kinh nghiệm dưới 3 năm, cho thấy xu hướng trẻ hóa và biến động nhân sự. Về vị trí công tác, phần lớn là nhân viên nghiệp vụ và tổ trưởng, tổ phó. Cơ cấu mẫu đảm bảo tính đa dạng và đại diện, giúp kiểm định toàn diện ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tham gia đến sự hài lòng công việc.

Bảng 1: Độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability)

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Kết quả đánh giá độ tin cậy tổng hợp cho thấy tất cả các thang đo đều đạt tiêu chuẩn cao. Các chỉ số Cronbach’s Alpha và Composite Reliability (CR) của các biến đều vượt ngưỡng 0,7 cho thấy, thang đo có độ tin cậy nội tại và tính nhất quán tốt (PL = 0,91, KS = 0,91, WE = 0,91, JS = 0,92). Chỉ số AVE (0,66–0,79) cũng vượt mức yêu cầu tối thiểu 0,5, khẳng định giá trị hội tụ phù hợp. Các hệ số tải nhân tố đều > 0,75, đảm bảo các biến đo phản ánh rõ khái niệm tiềm ẩn.

Bảng 2: Bảng đánh giá Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Bảng 3: Bảng đánh giá Fornell-Larcker

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Giá trị phân biệt của các thang đo được kiểm định bằng hai phương pháp: HTMT (Henseler và cộng sự, 2015) và tiêu chí Fornell–Larcker (Fornell và Larcker, 1981). Kết quả từ bảng HTMT cho thấy, tất cả các giá trị đều dưới ngưỡng 0,90, chứng minh rằng các biến trong mô hình có mức tương quan vừa phải và không bị trùng lặp khái niệm. Đồng thời, kết quả từ bảng Fornell - Larcker cũng khẳng định giá trị phân biệt khi căn bậc hai của AVE ở mỗi biến đều lớn hơn hệ số tương quan với các biến còn lại.

Bảng 4: Kiểm định các giả thuyết

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Kết quả kiểm định giả thuyết H1 cho thấy, phong cách lãnh đạo tham gia có tác động tích cực và mạnh mẽ đến hành vi chia sẻ kiến thức (β = 0,60, p

Giả thuyết H2 được xác nhận với hệ số tác động β = 0,26 (p

Kết quả kiểm định giả thuyết H3 cho thấy phong cách lãnh đạo tham gia có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc với hệ số β = 0,44 (p

Về giả thuyết H4 và H5, kết quả kiểm định trung gian cho thấy chia sẻ kiến thức đóng vai trò trung gian có ý nghĩa trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tham gia và sự hài lòng công việc (β = 0,23, p

Hình 2: Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc PLS SEM

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu xác nhận tất cả giả thuyết đều được chấp nhận với ý nghĩa thống kê cao (p

HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Nghiên cứu này tuy mang lại những phát hiện đáng giá nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế. Trước hết, phạm vi khảo sát chỉ giới hạn trong các chi nhánh Agribank tại TP. Hồ Chí Minh, do đó có thể làm giảm tính khái quát khi áp dụng vào các vùng miền khác hoặc hệ thống ngân hàng khác. Thứ hai, việc sử dụng bảng hỏi định lượng dạng tự đánh giá tiềm ẩn nguy cơ thiên lệch nhận thức từ phía người trả lời. Ngoài ra, mô hình nghiên cứu chỉ tập trung vào bốn yếu tố chính, chưa xét đến các yếu tố khác như văn hóa tổ chức, động lực làm việc hay đặc điểm cá nhân. Cuối cùng, phương pháp PLS-SEM tuy phù hợp với dữ liệu khám phá nhưng chưa được đối chiếu với các mô hình phân tích khác để đánh giá độ ổn định kết quả.

Để nâng cao độ tin cậy và khả năng ứng dụng, các nghiên cứu sau có thể mở rộng khảo sát sang các chi nhánh ngân hàng khác tại nhiều khu vực hoặc so sánh giữa các ngân hàng khác nhau. Ngoài ra, nên bổ sung các biến kiểm soát như động lực, cơ hội thăng tiến, đặc điểm cá nhân để làm rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng. Việc kết hợp phương pháp định tính như phỏng vấn sâu cũng sẽ giúp khai thác thêm các yếu tố ngầm định mà khảo sát khó thể hiện. Cuối cùng, nên áp dụng thêm các mô hình phân tích khác như CB-SEM hoặc Bayesian SEM để kiểm định độ bền vững của mô hình.

Tài liệu tham khảo:

1.Anphabe. (2023). Báo cáo nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2023. Công ty Cổ phần Anphabe. https://www.anphabe.com/best-employers.

2. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115.

3. Báo cáo nội bộ Agribank Chi nhánh miền Nam. (2023). Khảo sát mức độ hài lòng nhân viên nội bộ. Tài liệu lưu hành nội bộ.

4. Chan, S. C. H. (2019). Participative leadership and job satisfaction: The mediating role of work engagement and the moderating role of fun experienced at work. Leadership & Organization Development Journal, 40(3), 319–333. https://doi.org/10.1108/LODJ-06-2018-0232.

5. Fatoki, O. (2023). Participative Leadership and Employee Job Satisfaction: The Mediating Effects of Psychological Empowerment and Work Engagement. Foundations of Management, 15, 161–172. https://doi.org/10.2478/fman-2023-0012.

6. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.2307/3151312.