Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Nguyễn Hồng Quân

Công ty Lưới điện cao thế Hà Nội

Nguyễn Thị Vân Anh

Trường Đại học Điện lực

Tóm tắt

Nghiên cứu tập trung đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội - một đơn vị trọng yếu trong hệ thống cung cấp điện Thủ đô. Thông qua phân tích các yếu tố cốt lõi cấu thành chất lượng nguồn nhân lực (thể lực, trí lực và tâm lực) của Công ty, nghiên cứu đã chỉ rõ những điểm mạnh đang có và các tồn tại, hạn chế cần khắc phục. Từ đó, nghiên cứu đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện và khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh mới.

Từ khóa: Chất lượng nguồn nhân lực, Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Summary

The study focuses on assessing the current status of human resource quality at the Hanoi High Voltage Power Grid Company - a key unit in the capital’s power supply system. By analyzing the core factors that constitute human resource quality (physical capacity, cognitive capacity, and psychological capacity) of the company, the research identifies existing strengths as well as shortcomings and limitations that need to be addressed. Based on these findings, the study proposes comprehensive and feasible solutions to improve human resource quality, meeting the sustainable development requirements of the company in the new context.

Keywords: Human resource quality, Hanoi High Voltage Power Grid Company

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và Cách mạng công nghiệp 4.0, chất lượng nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố then chốt quyết định thành công của mọi doanh nghiệp. Thời gian qua, Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội - đơn vị chủ lực cung cấp điện cho Thủ đô, đã vượt qua nhiều khó khăn và hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Trong giai đoạn tới, trên cơ sở định hướng của Tổng Công ty Điện lực TP. Hà Nội, Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội cần tập trung phát triển hệ thống lưới điện và xây dựng các trạm biến áp mới nhằm hiện thực hóa mục tiêu phát triển đáp ứng nhu cầu kinh tế, chính trị, xã hội và đời sống dân sinh của TP. Hà Nội. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yêu cầu cấp thiết.

MỘT SỐ KHÁI NIỆM

Nhân lực được hiểu là tổng thể khả năng của con người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực, được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất và sáng tạo. Theo George T. Milkovich và John W. Boudreau (1997), NNL là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân, đảm bảo nguồn sáng tạo cũng như các nội dung khác cho sự thành công, đạt mục tiêu chung của tổ chức. NNL bao gồm 2 khía cạnh chính là số lượng và chất lượng. Sự tổng hòa của những yếu tố định lượng và định tính này tạo nên năng lực thực sự và tiềm năng cống hiến của đội ngũ lao động, từ đó tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức (Porter, 1985).

Theo quan điểm kinh tế học, NNL được xem như vốn con người (human capital), tức là tập hợp các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm mà cá nhân tích lũy được thông qua giáo dục và đào tạo. Becker (1964) đã tiên phong trong việc phát triển lý thuyết này cho rằng, việc đầu tư vào đào tạo NNL sẽ mang lại lợi tức tương tự như vốn vật chất. Nâng cao chất lượng NNL không chỉ đơn thuần là gia tăng số lượng người có bằng cấp, mà là quá trình cải thiện toàn diện các khía cạnh cấu thành năng lực và hiệu suất làm việc của đội ngũ (Nguyễn Minh Trang, 2020).

Theo Lê Thanh Hà (2012), NNL gồm: trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội. Dựa trên Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV), NNL được coi là tài sản chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bền vững khi chúng mang tính giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Để chứng minh tính giá trị của nguồn lực con người, các phẩm chất tiềm năng như: thể lực, trí lực và tâm lực được hiện thực hóa thành những kết quả công việc cụ thể, đóng góp vào lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. Đồng quan điểm, Phạm Thị Hiến (2018) cũng cho rằng, chất lượng NNL càng cao thì hiệu quả công việc thực hiện càng tốt.

Để đánh giá chất lượng NNL cần xem xét 4 tiêu chí chính: thể lực, trí lực, tâm lực và kết quả thực hiện công việc. Theo đó: (1) Thể lực của người lao động là khả năng về sức khỏe, sức bền và khả năng thích nghi với điều kiện và cường độ lao động đặc thù; (2) Trí lực bao gồm trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn sâu rộng, kỹ năng nghiệp vụ, kinh nghiệm tích lũy, cùng với khả năng tư duy logic, phân tích, tổng hợp và đổi mới (Trần Kim Dung, 2017); (3) Tâm lực là những đặc điểm mang tính xã hội sâu sắc của NNL, phẩm chất tâm lý xã hội bao gồm kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong công nghiêp, có tinh thần trách nhiệm cao… (Bùi Văn Nhơn, 2018); (4) Kết quả thực hiện công việc là mức độ hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ được giao, phản ánh hiệu suất lao động của cá nhân, nhóm và tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định. Trong ngành điện lực, kết quả thực hiện công việc cần được đánh giá dựa trên các tiêu chí cụ thể như độ ổn định của hệ thống, thời gian khắc phục sự cố, mức độ tuân thủ quy trình an toàn, hiệu quả sử dụng tài sản và phải gắn liền với các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) của công ty. Đây là thước đo trực tiếp nhất phản ánh chất lượng NNL và hiệu quả quản trị của doanh nghiệp.

Tổng thể, việc đánh giá chất lượng NNL đòi hỏi cách tiếp cận đa chiều, trong đó mỗi tiêu chí phản ánh một khía cạnh quan trọng trong cấu trúc nhân lực của doanh nghiệp.

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực

Giai đoạn 2018-2024 chứng kiến những thay đổi đáng kể trong cơ cấu và chất lượng NNL tại Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội, đặc biệt qua các phương diện: thể lực, trí lực, tâm lực và kết quả thực hiện công việc.

Về thể lực

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2018-2024

Nguồn: Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Số liệu (Bảng 1) cho thấy, trong giai đoạn 2018-2024, lao động giảm từ 469 xuống còn 379 người (giảm 19,2%). Tỷ lệ nhân sự dưới 30 tuổi tăng từ 14,92% lên 19%, nhóm 30-40 tuổi tăng từ 42,86% lên 58,58%, trong khi nhóm trên 40 tuổi giảm từ 42,22% còn 22,42%. Đây là kết quả của chiến lược trẻ hóa lực lượng và tối ưu hóa chi phí lao động.

Bảng 2: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động giai đoạn 2022-2024

Nguồn: Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Số liệu (Bảng 2) cho thấy, sức khỏe người lao động nhìn chung duy trì ở mức tốt. Tỷ lệ lao động đạt sức khỏe loại I và II đạt 66,49% năm 2024, tăng nhẹ so với 60,94% năm 2022. Tuy nhiên, tỷ lệ loại I có xu hướng giảm, phản ánh phần nào tác động của áp lực lao động.

Theo khảo sát của nhóm tác giả, chỉ 5,05% nghỉ ốm dài ngày (> 7 ngày), nhưng tới 73,39% nhân sự cho biết thường xuyên gặp các vấn đề thể chất như: đau lưng, mỏi mắt, căng cơ, cho thấy môi trường làm việc có cường độ cao và nguy cơ tiềm ẩn về sức khỏe lâu dài.

Về trí lực

Trong giai đoạn 2018-2024, cơ cấu trình độ đào tạo của Công ty đã chuyển dịch tích cực: tỷ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng trở lên tăng từ 39% (2018) lên 53% (2024), trong khi trình độ Sơ cấp giảm từ 38% xuống 27% (Bảng 3). Xu hướng này thể hiện nỗ lực nâng cao trình độ tổng thể của đội ngũ nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và xu thế công nghệ 4.0.

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo giai đoạn 2018-2024

Nguồn: Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Về năng lực chuyên môn, Công ty duy trì tỷ trọng lớn ở nhóm lao động trực tiếp chiếm từ 78,04% năm 2018 và ổn định ở mức 77,66% vào năm 2024 (Bảng 4). Điều này phản ánh đặc thù hoạt động và vai trò then chốt của lực lượng này trong đảm bảo vận hành lưới điện an toàn và liên tục.

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo năng lực chuyên môn giai đoạn 2018-2024

Nguồn: Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Về tâm lực

Hoạt động đánh giá định kỳ dựa trên tuân thủ nội quy, kỷ luật và kết quả công việc. Nhờ đưa vào hệ thống thi đua, tình trạng lãng phí thời gian, đặc biệt là đi muộn, đã giảm đáng kể: 70,18% nhân viên chỉ đi muộn 0-1 lần/tháng, trong khi chỉ 4,59% đi muộn trên 5 lần/tháng (Hình 1).

Hình 1: Tần suất đi làm muộn trong 1 năm gần đây

Nguồn: Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Hoạt động đánh giá kết quả công việc của Công ty được triển khai qua một hệ thống tính điểm hiệu quả, với điểm tối đa là 100 cho mỗi công việc. Việc đạt đủ 100 điểm là điều kiện để người lao động nhận đủ lương, tạo động lực trực tiếp và mạnh mẽ. Hệ thống với giao diện ứng dụng minh bạch, giúp định lượng hóa kết quả, tạo động lực trực tiếp và tăng cường tính minh bạch cá nhân, góp phần nâng cao năng lực, ý thức và trách nhiệm của người lao động. Kết quả khảo sát về quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cho thấy, mức độ chấp thuận cao từ phía nhân viên. Cụ thể, có 54 phiếu (tương đương 24,77%) bày tỏ "Rất đồng ý" và 87 phiếu (tương đương 39,91%) "Đồng ý" về tính minh bạch và công bằng của quy trình này (Hình 2).

Tổng thể, chất lượng NNL của Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội đã có sự cải thiện rõ rệt, tuy nhiên vẫn tồn tại những bất cập như thiếu hụt kỹ sư chất lượng cao và áp lực thể chất nghề nghiệp kéo dài.

Hình 2: Kết quả khảo sát quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của nhóm tác giả

Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

Công ty đã triển khai đồng bộ nhiều hoạt động từ tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp bố trí lao động đến chính sách đãi ngộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Về công tác tuyển dụng

Năm 2024, Công ty đã tuyển 74 lao động mới, trong đó có 46 kỹ sư, cử nhân đại học và 28 công nhân kỹ thuật (Bảng 5). Ngoài ra, quy trình tuyển dụng được chuẩn hóa thành 10 bước. Hồ sơ công việc (JP) được thiết kế chi tiết theo từng chức danh, là cơ sở để xác định tiêu chí tuyển chọn và đánh giá năng lực ứng viên.

Bảng 5: Chỉ tiêu và vị trí tuyển dụng lao động năm 2024 của Công ty

Nguồn: Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Về đào tạo và phát triển

Năm 2025, Công ty tổ chức đào tạo cho 1.279 lượt cán bộ công nhân viên với tổng ngân sách lên tới hơn 1,4 tỷ đồng. Các nội dung đào tạo bao gồm: kỹ năng chuyên môn (SCADA, rơ-le...), kỹ năng mềm, nghiệp vụ quản lý, an toàn lao động và thi nâng bậc. Đặc biệt, các khóa bồi dưỡng, huấn luyện an toàn điện được tổ chức cho hơn 384 cán bộ công nhân viên, thể hiện tính đặc thù và yêu cầu khắt khe của ngành. Theo khảo sát nội bộ, 55,05% người lao động đánh giá năng lực chuyên môn cải thiện rõ rệt sau đào tạo (Hình 3). Nhìn chung, kế hoạch đào tạo cho thấy sự có định hướng, có kế hoạch rõ ràng về các lĩnh vực, đối tượng và hình thức đào tạo.

Hình 3: Mức độ cải thiện năng lực chuyên môn và kỹ năng sau khi đào tạo

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của nhóm tác giả

Về bố trí lao động

Công ty áp dụng nguyên tắc “đúng người - đúng việc”, với cơ cấu chức danh rõ ràng, phân công chuyên sâu theo lĩnh vực như: vận hành, thí nghiệm, sửa chữa điện nóng và quản lý đầu tư. Hồ sơ năng lực từng vị trí được cập nhật thường xuyên, giúp Công ty chủ động trong quy hoạch, luân chuyển và bổ nhiệm cán bộ.

Về chính sách tiền lương, phúc lợi. Hệ thống này được ban hành từ cấp Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đảm bảo tính công bằng và thống nhất trong toàn bộ các đơn vị thành viên, giúp người lao động dễ dàng nắm bắt cơ cấu lương, phụ cấp, từ đó tạo sự yên tâm và tin tưởng vào chính sách chung. Chẳng hạn, phụ cấp chức vụ trưởng ban/phòng và tương đương, phó trưởng ban/phòng và tương, gồm 6 mức theo hạng doanh nghiệp (Bảng 6).

Bảng 6: Hệ số phụ cấp chức vụ theo hạng

Nguồn: Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

Công ty còn có quy định mức tối thiểu về hệ số lương của trưởng ban/phòng, phó trưởng ban/phòng và tương đương khi được bổ nhiệm và xếp lương (Bảng 7).

Bảng 7: Hệ số lương và bậc lương tối thiểu theo hạng

Nguồn: Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội

1. Trưởng ban/phòng và tương đương

Hệ thống thang bảng lương tuân thủ chặt chẽ quy định của Nhà nước với mức lương có sự phân biệt rõ ràng giữa các vị trí công việc dựa trên độ phức tạp, chức vụ, và thâm niên công tác, đã tạo nên sự công bằng và minh bạch trong chính sách đãi ngộ nội bộ.

Ngoài ra, các chính sách như: khám sức khỏe định kỳ, nghỉ mát, điều dưỡng phục hồi sức khỏe, khen thưởng, hỗ trợ con em học giỏi... được triển khai đồng bộ. Theo khảo sát, gần 68% cán bộ công nhân viên thể hiện sự hài lòng (hoặc rất hài lòng) với các chính sách phúc lợi khác của Công ty (Hình 4). Điều này cho thấy, các hoạt động này đang được triển khai tương đối hiệu quả và đáp ứng được phần lớn kỳ vọng của người lao động. Đây cũng là một điểm mạnh trong chính sách đãi ngộ của Công ty, góp phần tạo môi trường làm việc tích cực và giữ chân nhân tài.

Hình 4: Mức độ hài lòng với các chính sách phúc lợi

Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của nhóm tác giả

Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp được xây dựng theo hướng gắn kết, kỷ cương, đổi mới và an toàn. Trong kế hoạch Văn hóa doanh nghiệp năm 2025, 100% cán bộ công nhân viên được tuyên truyền Bộ quy tắc ứng xử văn hóa EVNHANOI. Đồng thời, Công ty tích cực tổ chức phong trào thi đua, tháng công nhân, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, qua đó khuyến khích sáng tạo và nâng cao tinh thần trách nhiệm.

Tổng thể, các hoạt động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Lưới điện cao thế Hà Nội được triển khai toàn diện và có hệ thống, góp phần tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi số và hiện đại hóa ngành điện.

MỘT SỐ TỒN TẠI HẠN CHẾ TRONG HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

Thứ nhất, về tâm lực. Thái độ làm việc không đồng đều giữa các nhân viên: một số nhân viên làm việc tích cực, sẵn sàng học hỏi, nhưng nhiều người, nhất là nhân viên lâu năm, lại bảo thủ và khó thích nghi với đổi mới. Tinh thần trách nhiệm chưa đồng đều, có người luôn hoàn thành tốt công việc, nhưng vẫn tồn tại bộ phận làm việc kém hiệu quả do thiếu trách nhiệm. Một số nhân sự chưa thực sự thấu hiểu và gắn bó với các giá trị của Công ty, làm giảm hiệu suất và nhiệt huyết trong công việc.

Thứ hai, về hoạt động tuyển dụng. Chưa khai thác hiệu quả các nguồn tuyển dụng tiềm năng, Công ty chưa tận dụng tốt các kênh dẫn đến lãng phí NNL chất lượng. Nội dung sát hạch còn sơ sài và chậm cập nhật, các bài kiểm tra chưa phản ánh đúng năng lực ứng viên, dễ bỏ sót các yếu tố quan trọng hoặc hạn chế tiềm ẩn. Việc tuyển dụng còn thiên về bằng cấp, kinh nghiệm, chưa chú trọng đến kỹ năng mềm hay tiềm năng phát triển dài hạn.

Thứ ba, về hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh. Nhiều nhân viên chỉ "biết" và "tuân thủ" văn hóa do áp lực đánh giá, chứ chưa thực sự thấu hiểu và hành động tự nguyện. Thiếu kênh đóng góp từ nhân viên trong xây dựng văn hóa bởi vấn đề này vẫn chủ yếu do cấp trên áp đặt, làm giảm sự tham gia chủ động và tính sở hữu của người lao động. Hoạt động văn hóa còn thiếu trải nghiệm và sáng tạo, chủ yếu tập trung vào tuyên truyền và đào tạo, ít hoạt động gắn kết thực tiễn khiến văn hóa chưa lan tỏa mạnh mẽ.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ HÀ NỘI

Một là, nâng cao tâm lực của người lao động

Để nâng cao tâm lực cần tiếp cận toàn diện để khắc phục thái độ bảo thủ, thiếu trách nhiệm và sự gắn kết lỏng lẻo. Theo đó, Công ty cần thiết lập cơ chế ghi nhận và khen thưởng kịp thời, minh bạch (ví dụ: "Quỹ Sáng kiến và Cống hiến", vinh danh định kỳ), kết hợp công cụ đánh giá 360 độ. Điều này tạo động lực nội tại, thúc đẩy tinh thần trách nhiệm và liên kết rõ ràng giữa hiệu suất với đãi ngộ. Thúc đẩy chương trình đào tạo thay đổi tư duy và tăng cường khả năng thích nghi môi trường làm việc hiện đại. Các khóa học chuyên biệt như "Kỹ năng thích nghi trong kỷ nguyên 4.0" và mô hình "mentoring ngược" sẽ giải quyết khoảng cách thế hệ, khuyến khích học hỏi và đồng cảm. Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp tương tác, đồng sáng tạo thông qua các buổi "Coffee Talk" hay "Workshop", đồng thời khuyến khích nhân viên tham gia xây dựng giá trị văn hóa. Các giải pháp này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn hình thành lực lượng lao động có nội tâm vững vàng, tư duy tích cực và cam kết bền vững - yếu tố then chốt cho sự phát triển của tổ chức.

Hai là, pháp cải thiện hoạt động tuyển dụng

Để nâng cao chất lượng NNL đầu vào, Công ty cần thực hiện 3 giải pháp trọng tâm: (i) Đa dạng hóa kênh tuyển dụng, mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo và khuyến khích giới thiệu nội bộ nhằm tiếp cận hiệu quả NNL trẻ, tiềm năng; (ii) Cải tiến toàn diện nội dung và phương pháp đánh giá trong sát hạch tuyển dụng. Quy trình cần được thiết kế bài bản, linh hoạt, bổ sung bài tập tình huống, phỏng vấn hành vi và trắc nghiệm năng lực mềm để khắc phục tình trạng đánh giá chưa toàn diện, thiên lệch; (iii) Thiết lập hệ thống đánh giá năng lực toàn diện, khách quan, tích hợp đo lường tiềm năng phát triển qua IQ, EQ và khả năng tự học, đổi mới, đồng thời chuẩn hóa phỏng vấn.

Ba là, tăng cường hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh

Lồng ghép giá trị cốt lõi như trách nhiệm, hợp tác, an toàn vào quy trình làm việc và hệ thống KPI sẽ chuẩn hóa hành vi, tạo động lực nội tại và khắc phục tình trạng tuân thủ hình thức. Việc truyền tải qua kể chuyện thực tiễn và biểu tượng trực quan sẽ gia tăng mức độ thẩm thấu. Tiếp theo, thiết lập cơ chế khuyến khích sự tham gia từ dưới lên là cần thiết. Các diễn đàn như “Diễn đàn Sáng kiến Văn hóa” hay nhóm “Đại sứ Văn hóa” sẽ tạo điều kiện nhân viên đóng góp ý tưởng, gia tăng cảm giác sở hữu và khắc phục hạn chế từ mô hình quản lý từ trên xuống. Đa dạng hóa và làm phong phú các hoạt động trải nghiệm văn hóa (dự án nhóm nhỏ, hoạt động tình nguyện, xây dựng "Thư viện số Văn hóa") sẽ tạo môi trường gắn kết tự nhiên, khơi dậy cảm xúc tích cực, vượt qua tình trạng hoạt động văn hóa còn hình thức và thiếu chiều sâu. Tổng thể, các giải pháp này nhằm chuyển hóa văn hóa doanh nghiệp thành hệ sinh thái hành vi, nơi mỗi cá nhân chủ động thực thi và lan tỏa văn hóa.

Bốn là, đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong bối cảnh ngành điện lực hiện đại hóa và tự động hóa mạnh mẽ, đào tạo và phát triển NNL trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để công tác này thực sự hiệu quả và đi vào chiều sâu cần thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo một cách khoa học và hệ thống, dựa trên kết quả đánh giá năng lực, phản hồi quản lý và hiệu suất công việc. Việc xây dựng "bản đồ năng lực" sẽ giúp xác định chính xác khoảng trống, từ đó thiết kế chương trình đào tạo mục tiêu, tránh lãng phí nguồn lực. Đầu tư phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ là chiến lược bền vững, đồng thời khuyến khích kỹ sư, chuyên viên giàu kinh nghiệm trực tiếp giảng dạy, kèm theo chương trình "Đào tạo giảng viên nội bộ", sẽ tối ưu hóa nguồn lực, tạo dựng văn hóa chia sẻ tri thức và giảm phụ thuộc đào tạo bên ngoài. Thúc đẩy ứng dụng công nghệ vào đào tạo thông qua việc xây dựng Hệ thống quản lý học tập trực tuyến (LMS) với tài nguyên đa dạng và tích hợp công nghệ mô phỏng (VR/AR) trong huấn luyện, qua đó tạo môi trường học tập linh hoạt, cá nhân hóa, nâng cao khả năng phản ứng tình huống và an toàn vận hành.

Tài liệu tham khảo:

1. Becker, G. S. (1964). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis. with Special Reference to Education. Columbia University Press.

2. Bùi Văn Nhơn (2018), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, Nxb Lao động Xã hội.

3. Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội (2025). Báo cáo hoạt động triển khai công tác đào tạo nội bộ tại các đơn vị năm 2025.

4. Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội (2025). Báo cáo công tác tuyển dụng lao động năm 2024.

5. Công ty Lưới điện cao thế TP. Hà Nội (2025). Triển khai các hoạt động thực thi văn hóa doanh nghiệp trong Tháng Công nhân năm 2025.

6. George T. Milkovich and John W. Boudreau (1997). Human Resources Management, Irwin Publishing.

7. Lê Thanh Hà (2012). Giáo trình Quản trị nhân lực (tập 1), Nxb Lao động - Xã hội.

8. Nguyễn Minh Trang (2020). Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam trong cuộc cách mạng 4.0. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 16(5), 64-72

9. Phạm Thị Hiến (2018). Nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp dược phẩm Thanh Hóa. Tạp chí Khoa học Trường đại học Hồng Đức, số 37.

10. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

11. Trần Kim Dung (2017). Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.