Bác sĩ can thiệp thì sợ “làm sai thêm” và bị truy trách nhiệm thay người khác; không can thiệp thì bệnh nhân chết. Kết cục, ai cũng đúng về quy trình, nhưng bệnh nhân thì chết trong vùng xám trách nhiệm.
Ẩn dụ ấy không chỉ là chuyện y tế. Đó là tấm gương phản chiếu một trạng thái “không dám làm” không phải vì không biết, mà vì làm gì cũng... có thể sai, nếu hệ thống không minh định được ranh giới trách nhiệm giữa người trước – người sau.
Tâm lý này đã được lý thuyết hóa sâu sắc trong nhiều lĩnh vực. Hiệu ứng Bystander – do Latane & Darley xác lập từ năm 1968 – cho thấy: khi có nhiều người cùng có thể hành động, mỗi người sẽ chờ người khác ra tay. Trong môi trường công vụ, hiệu ứng này có thể phổ biến khi quyền và trách nhiệm không rạch ròi. Bác sĩ trực dù có năng lực cứu nhưng lại không dám can thiệp vì chưa rõ vai trò, không có hành lang pháp lý bảo vệ nếu hậu quả xảy ra.
Trạng thái ấy là biểu hiện của “vùng mờ trách nhiệm”: khi tổ chức không xác lập cụ thể ai là người “có quyền – có nghĩa vụ” hành động trong tình huống bất thường, thì hành vi phòng thủ sẽ xuất hiện: né tránh, chờ chỉ đạo, không chủ động xử lý. Nguy cơ không nằm ở thiếu người có năng lực, mà ở việc không ai muốn – hoặc dám – hành động trước một di sản chưa rõ ràng.
Kinh tế học hành vi lý giải hiện tượng này bằng khái niệm “chi phí hành động vượt quá lợi ích”: nếu sửa thì dễ bị quy kết “phủ định cái cũ”, bị kiểm điểm, thậm chí xử lý; còn nếu không sửa thì hậu quả được chia sẻ hoặc mờ đi theo thời gian. Khi lợi ích tập thể không đi kèm bảo vệ cá nhân, thì tối ưu hóa cá nhân sẽ trở thành lựa chọn hợp lý. Và hành vi đứng yên trở thành lựa chọn an toàn.
James Q. Wilson gọi đó là biểu hiện điển hình của “bộ máy công vụ sợ rủi ro”: khi hệ thống thưởng – phạt không rõ ràng, người ta sẽ hành xử không theo hiệu quả công vụ mà theo nguyên tắc “miễn đừng sai”. Người làm chưa chắc được khen. Nhưng người không làm thì chắc chắn… không sai.
Tình trạng này không dừng lại ở một ca trực y khoa, mà có thể ở các nút chuyển giao hành chính. Khi người mới không muốn nhận phần việc cũ, người cũ không còn điều chỉnh được trách nhiệm. Kết quả bị ảnh hưởng, nhưng không ai thực sự sai về quy trình. Nếu người đó làm lại, phải rà soát lại toàn bộ quy trình. Nếu họ không làm, thì vận hành tiếp trong rủi ro.
Ảnh minh hoạ
Tại Ấn Độ, cầu vượt Palarivattom bị nứt sau ba năm vận hành, việc xác định trách nhiệm kéo dài nhiều năm vì phải truy ngược lại quá trình thiết kế, giám sát và bàn giao. Tại Canada, dự án Ottawa LRT đội vốn và chậm tiến độ do phối hợp không hiệu quả giữa các đơn vị, nhưng cũng không thể quy kết đầy đủ vì hệ thống trách nhiệm quá phức tạp. Tại Hàn Quốc, chính quyền Seoul từng dỡ toàn bộ tuyến cao tốc để khôi phục dòng suối Cheonggyecheon – một quyết định mang tính “xóa để làm lại” đầy dũng cảm, nhưng rất hiếm gặp trong quản trị công.
Một báo cáo của Harvard Ash Center từng chỉ rõ: “Thách thức lớn nhất đối với hạ tầng của Việt Nam không phải là thiếu vốn đầu tư, mà là hiệu quả đầu tư thấp”.
Tổng Bí thư Tô Lâm từng phát biểu: “Tham nhũng, lãng phí không chỉ có tội mà còn có lỗi rất lớn với Đảng, Nhà nước và Nhân dân".
Đồng thời, ông cũng cảnh báo: “Không lợi dụng phòng, chống tham nhũng, lãng phí, tiêu cực để cản trở phát triển hoặc trục lợi".
Tổng Bí thư nhiều lần nhấn mạnh thông điệp cần đấu tranh với những biểu hiện vô cảm, thờ ơ và né tránh trách nhiệm trong hệ thống công vụ.
Các quốc gia không thể chống lãng phí hiệu quả nếu không có cơ chế cho phép sửa sai có kiểm soát., không thể khắc phục tồn tại nếu người hành động đúng bị nghi ngờ, còn người thụ động thì được yên thân. Và chúng ta không thể xây dựng một nền quản trị hiện đại nếu hành vi thiện chí bị lẫn vào lưới trách nhiệm hình thức.
Mọi quốc gia muốn thoát khỏi vòng luẩn quẩn “vướng víu – vá víu” này đòi hỏi một cải cách thể chế thực chất. Trước hết, điều cần làm là phân định rõ trách nhiệm theo thời điểm: ai ra quyết định, ai thực hiện, ai giám sát – và chỉ quy trách nhiệm đúng phần đó. Tiếp theo, chúng ta cần có cơ chế “chụp lát cắt hiện trạng” khi bàn giao – như một dạng “tuyên thệ hành chính” giữa người nhận việc và tổ chức, để xác định đâu là lỗi kế thừa, đâu là trách nhiệm hiện tại.
Cùng với đó, chúng ta cần có “cơ chế ân xá có điều kiện”, miễn truy cứu hoặc bảo vệ người hành động thiện chí nếu có căn cứ chứng minh rằng hành động nhằm khắc phục hệ thống chứ không phải trục lợi. Việc này giống như cách hệ thống tài chính có cơ chế khoanh nợ để hỗ trợ doanh nghiệp phục hồi sau khủng hoảng, bộ máy hành chính cũng cần hành lang pháp lý để khuyến khích hành động đúng.
Thể chế mạnh không phải là nơi không có lỗi, mà là nơi người dám sửa lỗi được bảo vệ. Khi cái sai tồn tại không phải vì không ai thấy, mà vì không ai dám sửa, thì đó không chỉ là sai lầm kỹ thuật – mà là lãng phí dũng khí. Và đó mới là lãng phí lớn nhất trong mọi nền hành chính.
